Am Anfang ist es be\u00e4ngstigend. Man hat das Gef\u00fchl, die Kontrolle zu verlieren. Doch genau das Gegenteil ist der Fall: Man hat endlich wieder Zeit f\u00fcr DAS, WAS WIRKLICH Z\u00c4HLT. Die Vision. Die Gesch\u00e4ftsentwicklung. Die strategisch wichtigen Kunden. Die Entscheidungen, die wirklich Einfluss auf die Rentabilit\u00e4t haben. <\/p>\n
BRUCH 2: Das Ende des informellen Managements<\/b><\/h2>\nDas Prinzip: Von \u201eWir reden miteinander\u201c zu \u201eWir organisieren uns\u201c<\/b><\/h3>\n
Erinnern Sie sich noch an die guten alten Zeiten, als sich alle ganz selbstverst\u00e4ndlich im Gro\u00dfraumb\u00fcro begegneten? Als Entscheidungen an der Kaffeemaschine getroffen wurden? Als ein einfaches \u201eHey, k\u00fcmmerst du dich um diese Angelegenheit?\u201c ausreichte, um die Arbeit zu verteilen? <\/p>\n
Bei 30 Mitarbeitern sind diese Zeiten vorbei. Und das stellen Sie jeden Tag in diesen absurden Situationen fest, die immer h\u00e4ufiger auftreten: \u201eMoment mal, ich dachte, Sie w\u00e4ren f\u00fcr diesen Kunden zust\u00e4ndig?\u201c, die spontan einberufenen Besprechungen, die drei Stunden dauern, ohne dass etwas dabei herauskommt, die wichtigen Informationen, die per Instant Messaging weitergeleitet werden und im Datenstrom untergehen. Niemand wei\u00df wirklich, wer was macht, wer was entscheidet und wer was genehmigen muss. <\/p>\n
Die Forschungsergebnisse zur Kommunikation in Unternehmen sind eindeutig: Ab 15 Personen wird die informelle Kommunikation strukturell ineffizient. Jenseits dieser Schwelle ist es unm\u00f6glich, dass jeder Einzelne eine gute Beziehung zu allen Mitarbeitern aufrechterh\u00e4lt. Die Folge? Informationen gehen verloren, Doppelarbeit nimmt zu, und es entstehen Spannungen. <\/p>\n
Die Zahlen sprechen f\u00fcr sich: 24 % der Produktivit\u00e4t gehen aufgrund mangelnder interner Kommunikation verloren. Ein Viertel Ihrer Produktionskapazit\u00e4t geht einfach deshalb verloren, weil niemand genau wei\u00df, wer f\u00fcr was zust\u00e4ndig ist. <\/p>\n
Was Agenturen in dieser Phase zum Verh\u00e4ngnis wird, ist das Fehlen einer klaren F\u00fchrungsstruktur. Bei 50 Mitarbeitern gleicht das Arbeiten ohne Organigramm dem Fliegen eines Passagierflugzeugs nach Instrumenten. Man hofft, dass jeder seine Rolle intuitiv versteht, doch in der Realit\u00e4t herrscht allgemeine Unklarheit. <\/p>\n
Wie l\u00e4sst sich diese H\u00fcrde \u00fcberwinden?<\/b><\/p>\n
Die Versuchung ist gro\u00df, sich dagegen zu wehren. \u201eWir werden doch nicht etwa zu einem riesigen b\u00fcrokratischen Apparat mit Organigrammen und schwerf\u00e4lligen Abl\u00e4ufen!\u201c Nur dass Strukturieren nicht gleichbedeutend mit B\u00fcrokratisierung ist. Es geht lediglich darum, Klarheit zu schaffen: Wer macht was? Wer entscheidet was? Wie flie\u00dfen die Informationen? <\/p>\n
Es beginnt mit einem Organigramm. Auch wenn es noch so einfach ist. Auch wenn es noch so unvollkommen ist. Wichtig ist, dass jeder wei\u00df, wo er innerhalb der Organisation steht und an wen er sich je nach Thema wenden kann. Als N\u00e4chstes folgen die Rollen und Zust\u00e4ndigkeiten: Was f\u00e4llt bei jeder Schl\u00fcsselposition in den Entscheidungsbereich des jeweiligen Inhabers? Was muss an h\u00f6here Ebenen weitergeleitet werden? In welchen Bereichen verf\u00fcgt er \u00fcber Entscheidungsfreiheit? <\/p>\n
Dann die einfachen Managementrituale:<\/p>\n
- \n
- Ein w\u00f6chentliches Treffen pro Team zur Abstimmung der Arbeit<\/li>\n
- Eine monatliche Vorstandssitzung zur Abstimmung der Priorit\u00e4ten<\/li>\n
- Viertelj\u00e4hrliche R\u00fcckblicke, um aus den gewonnenen Erkenntnissen Kapital zu schlagen<\/li>\n<\/ul>\n
Das Ziel besteht nicht darin, die Anzahl der Sitzungen zu erh\u00f6hen, sondern regelm\u00e4\u00dfige Termine einzurichten, bei denen der Informationsfluss strukturiert statt chaotisch erfolgt. Schlie\u00dflich gilt es, die Entscheidungswege zu kl\u00e4ren: Wer wird bei welcher Art von Entscheidung informiert, wer wird konsultiert, wer entscheidet und wer f\u00fchrt die Entscheidung aus? <\/p>\n
Das Ergebnis? Jeder wei\u00df, wer was tut, wer welche Entscheidungen trifft und wie Informationen weitergeleitet werden. Vorbei sind die Zeiten von \u201eIch dachte, das w\u00e4re deine Aufgabe\u201c und \u201eDas hat mir niemand gesagt\u201c. Platz f\u00fcr eine reibungslose Organisation, in der jeder in seinem Zust\u00e4ndigkeitsbereich entspannt arbeiten kann<\/a>. <\/p>\n
BRUCH 3: Eine \u201enach Gef\u00fchl\u201c vorgenommene Steuerung reicht nicht mehr aus<\/b><\/h2>\n
Das Prinzip: Von \u201eEs l\u00e4uft\u201c zu \u201eIch fahre nach den Anzeigen\u201c<\/b><\/h3>\n
Seien wir ehrlich: Mit zehn Mitarbeitern haben Sie Ihre Agentur nach Gef\u00fchl gef\u00fchrt. Der Umsatz kam herein, die Geh\u00e4lter wurden ausgezahlt, und Sie hatten eine vage Vorstellung von Ihrer Marge. Das reichte v\u00f6llig aus. Als Sie noch alles im Kopf im Griff hatten und jedes Projekt im Detail verfolgen konnten, brauchten Sie keine ausgekl\u00fcgelten Dashboards. <\/p>\n
Doch heute, mit 30 Mitarbeitern, 50 laufenden Projekten und einem Umsatz von mehreren Millionen Euro, holt Sie die Realit\u00e4t ein. Sie erfahren Ihre Finanzergebnisse erst zwei Monate nach Abschluss des Gesch\u00e4ftsjahres. Es ist unm\u00f6glich zu wissen, ob ein Projekt bereits W\u00c4HREND DER DURCHF\u00dcHRUNG rentabel ist \u2013 Sie erfahren es erst, wenn es bereits zu sp\u00e4t ist, um noch gegenzusteuern. Strategische Entscheidungen werden nach wie vor \u201eaus dem Bauch heraus\u201c getroffen, weil Ihnen schlichtweg die Daten fehlen, um eine sachliche Entscheidung zu treffen. <\/p>\n
Und dann gibt es da diesen immer wiederkehrenden Moment der Panik: Ihre bevorzugte Tabellenkalkulation, in der Ihre gesamte Verwaltung zusammengefasst ist, st\u00f6\u00dft allm\u00e4hlich an ihre Grenzen. Die Formeln funktionieren nicht mehr, die Daten sind auf f\u00fcnfzehn verschiedene Dateien verteilt, und jedes Mal, wenn ein Mitarbeiter die Datei \u00f6ffnet, beten Sie, dass er nicht alles durcheinanderbringt. <\/p>\n
Die Statistiken zu KMU sind alarmierend: 66 % von ihnen haben mit erheblichen finanziellen Schwierigkeiten zu k\u00e4mpfen, die h\u00e4ufig auf eine mangelhafte Unternehmenssteuerung zur\u00fcckzuf\u00fchren sind. Im Gegensatz dazu weisen Unternehmen, die ein strukturiertes Steuerungssystem eingef\u00fchrt haben, um 30 bis 50 % h\u00f6here operative Margen auf als ihre Wettbewerber. Das liegt nicht daran, dass sie gesch\u00e4ftlich besser sind. Vielmehr wissen sie genau, wo sie Geld verdienen und wo sie Geld verlieren, und nehmen entsprechende Anpassungen vor. <\/p>\n
Wie l\u00e4sst sich diese H\u00fcrde \u00fcberwinden?<\/b><\/p>\n
Der \u00dcbergang zu einer strukturierten Steuerung beginnt damit, dass Sie Ihre f\u00fcnf bis zehn wirklich entscheidenden Kennzahlen ermitteln. Nicht f\u00fcnfzig \u00fcberfl\u00fcssige Kennzahlen, die das Wesentliche verschleiern, sondern jene wenigen Zahlen, die Ihnen Aufschluss dar\u00fcber geben, ob Sie auf dem richtigen Weg sind oder nicht: <\/p>\n
- \n
- Monatlicher Umsatz und Umsatzprognose<\/li>\n
- Rentabilit\u00e4t nach Projekt und nach Kunde<\/li>\n
- Auslastungsgrad Ihrer Teams<\/li>\n
- 3-Monats-Liquidit\u00e4tsprognose<\/li>\n
- Zahlungsfrist f\u00fcr Kunden<\/li>\n
- Kundenakquisitionskosten<\/li>\n<\/ul>\n
Anschlie\u00dfend m\u00fcssen Sie diese Kennzahlen IN ECHTZEIT verfolgen k\u00f6nnen. Nicht erst am Tag 60, wenn die Abrechnungen endlich abgeschlossen sind. In Echtzeit. Das bedeutet, dass Sie Ihre Daten vernetzen, die Daten\u00fcbermittlung automatisieren und Dashboards erstellen m\u00fcssen, die sich automatisch aktualisieren. Und vor allem m\u00fcssen Sie eine Steuerungskultur etablieren: einen w\u00f6chentlichen Termin, an dem Sie Ihre Zahlen \u00fcberpr\u00fcfen, Abweichungen erkennen und Korrekturma\u00dfnahmen beschlie\u00dfen. <\/p>\n
Dieser Wandel ist radikal. Sie wechseln von einer intuitiven zu einer datengest\u00fctzten Unternehmensf\u00fchrung. Ihre Entscheidungen basieren nicht mehr auf Eindr\u00fccken, sondern auf Fakten. Sie erkennen Projekte, die aus dem Ruder laufen, noch bevor sie Ihre Rentabilit\u00e4t beeintr\u00e4chtigen. Sie erkennen Kunden, die systematisch die Grenzen ausreizen. Sie passen Ihre Preise anhand realer Daten an, anstatt sich auf Vermutungen zu st\u00fctzen. <\/p>\n
Das Ergebnis? Sie wissen jederzeit genau, wo Sie stehen. Unangenehme \u00dcberraschungen zum Jahresende geh\u00f6ren der Vergangenheit an. Endlich haben Sie die Kontrolle \u00fcber Ihre Agentur, anstatt sich ihr ausliefern zu m\u00fcssen. <\/p>\n
BRUCH 4: Die unkoordinierte Personalbeschaffung<\/b><\/h2>\n
Das Prinzip: Von \u201eMan nimmt, was man bekommt\u201c zu \u201eMan zieht die Besten an und h\u00e4lt sie\u201c<\/b><\/h3>\n
Sie kennen das ja. Ein Mitarbeiter k\u00fcndigt an, dass er in drei Wochen das Unternehmen verlassen wird. Es bricht Panik aus. Sie schalten eilig eine Stellenanzeige, erhalten f\u00fcnfzehn Lebensl\u00e4ufe, von denen drei in Frage kommen, f\u00fchren zwischen zwei Kundenterminen drei Blitzgespr\u00e4che durch und stellen schlie\u00dflich den \u201eam wenigsten schlechten\u201c Kandidaten ein \u2013 wobei Sie die Daumen dr\u00fccken, dass alles gut l\u00e4uft. <\/p>\n
Der Neue kommt. Niemand hat wirklich Zeit, sich um ihn zu k\u00fcmmern. Man gibt ihm einen Computer, stellt ihm das Team nur oberfl\u00e4chlich vor und wartet ab, bis er sich zurechtfindet. Drei Monate sp\u00e4ter hat er entweder \u00fcberlebt und sich trotz des Hindernisparcours durchgeschlagen, oder er ist bereits auf der Suche nach einer neuen Stelle. Im letzteren Fall geht es wieder von vorne los. <\/p>\n
Das Ergebnis? Eine explodierende Fluktuationsrate<\/a>. Eine Abwanderungsrate von 50 % im ersten Jahr ist in Agenturen, die ihre Personalbeschaffung und Einarbeitung nicht strukturiert gestalten, keine Seltenheit. Und w\u00e4hrenddessen haben Sie M\u00fche, die wirklich guten Kandidaten anzuziehen \u2013 jene, die die Wahl haben und genau darauf achten, welche Signale ein professionelles Unternehmen aussendet. <\/p>\n
Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: 52 % der kleinen und mittleren Unternehmen nennen die Qualit\u00e4t der Personalbeschaffung als ihre gr\u00f6\u00dfte Herausforderung. Noch problematischer ist, dass jede Fehlbesetzung Sie zwischen 30 und 50 % des Jahresgehalts der betreffenden Stelle kostet. Nehmen wir ein Profil mit einem Jahresgehalt von 40.000 \u20ac: Eine fehlgeschlagene Einstellung bedeutet, dass 12.000 bis 20.000 \u20ac verloren gehen \u2013 durch den Zeitaufwand f\u00fcr die Suche, die gescheiterte Einarbeitung, den Produktivit\u00e4tsr\u00fcckgang und die Einleitung eines neuen Einstellungsverfahrens. <\/p>\n
Wie l\u00e4sst sich diese H\u00fcrde \u00fcberwinden?<\/b><\/p>\n
Der Wandel beginnt mit der Strukturierung des Einstellungsprozesses. Das bedeutet nicht, starr oder \u201ekorporativ\u201c zu werden, sondern lediglich, den Prozess zu professionalisieren. Legen Sie das gesuchte Profil klar fest, bevor Sie die Stellenanzeige ver\u00f6ffentlichen. Richten Sie einen schl\u00fcssigen Einstellungsprozess mit mehreren Schritten ein, der es wirklich erm\u00f6glicht, sowohl die Kompetenzen als auch die kulturelle Eignung zu bewerten. Schulen Sie Ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte darin, effektive Vorstellungsgespr\u00e4che zu f\u00fchren, anstatt nur zwanglose Gespr\u00e4che zu f\u00fchren. <\/p>\n
Als N\u00e4chstes folgt das Onboarding, das bei den meisten Agenturen stiefm\u00fctterlich behandelt wird. Studien belegen: Die ersten drei Monate eines Mitarbeiters entscheiden dar\u00fcber, ob er bleibt oder das Unternehmen verl\u00e4sst. Ein strukturiertes Onboarding kann die Fluktuation um 25 % senken und die Produktivit\u00e4t bereits in den ersten Monaten um 11 % steigern. Konkret bedeutet dies: <\/p>\n
- \n
- Ein im Voraus geplanter 90-t\u00e4giger Integrationsprozess<\/li>\n
- Ein Betreuerteam, das den neuen Mitarbeiter im Alltag begleitet<\/li>\n
- Regelm\u00e4\u00dfige Kontrolltermine zur raschen Anpassung<\/li>\n
- Eine fundierte Schulung zu den Arbeitsmitteln und Methoden der Agentur<\/li>\n<\/ul>\n
\u00dcber die Personalbeschaffung hinaus m\u00fcssen Sie auch an die Mitarbeiterbindung denken. Ihre besten Mitarbeiter haben andere Optionen. Wenn sie bei Ihnen bleiben, dann nicht aus Mangel an Alternativen, sondern weil sie davon profitieren. Es ist m\u00f6glich, klare Entwicklungswege festzulegen \u2013 selbst in einem Unternehmen mit 30 Mitarbeitern. Zeigen Sie, dass die Weiterentwicklung von Kompetenzen gesch\u00e4tzt wird. Schaffen Sie Aufstiegsm\u00f6glichkeiten, auch auf seitlicher Ebene. <\/p>\n
Und schlie\u00dflich sollten Sie an Ihrer Arbeitgebermarke arbeiten. In dieser Phase ben\u00f6tigen Sie keine aufwendigen Marketingkampagnen. Es geht lediglich um Konsistenz: Sind Ihre derzeitigen Mitarbeiter stolz darauf, bei Ihnen zu arbeiten? Sprechen sie in ihrem Umfeld positiv \u00fcber Ihr Unternehmen? Ist Ihre Unternehmenskultur unverwechselbar genug, um die von Ihnen angestrebten Profile anzuziehen? <\/p>\n
Das Ergebnis ist die F\u00e4higkeit, die richtigen Kandidaten anzuziehen, sie effizient einzubinden und sie lange genug zu halten, damit sich die Investition auszahlt. Sie durchbrechen den Teufelskreis der st\u00e4ndigen Personalbeschaffung und treten in einen positiven Kreislauf ein, in dem sich Ihre Teams stabilisieren und ihre Kompetenzen ausbauen. <\/p>\n
BRUCH 5: Die Spezialisierung der Rollen<\/b><\/h2>\n
Das Prinzip: vom \u201eSchweizer Taschenmesser\u201c zum \u201eExperten\u201c<\/b><\/h3>\n
Anfangs war es ganz einfach. Jeder hat ein bisschen von allem gemacht. Ihre Mitarbeiter haben zwischen Akquise, Produktion, Kundenbetreuung und Rechnungsstellung hin- und hergewechselt. Diese Vielseitigkeit war sogar ein Grund zum Stolz: \u201eBei uns gibt es keine Silos, wir sind alle praxisorientiert!\u201c <\/p>\n
Allerdings st\u00f6\u00dft dieses Modell bei 30 Mitarbeitern allm\u00e4hlich an seine Grenzen. Ihre Teams erledigen zwar ein bisschen von allem, aber nichts wirklich gut. Die Servicequalit\u00e4t l\u00e4sst nach und nach nach. Sie verlieren Ausschreibungen an besser strukturierte Agenturen, die f\u00fcr jedes Thema echte Experten einsetzen k\u00f6nnen. Und vor allem sp\u00fcren Sie deutlich, dass diese erzwungene Vielseitigkeit Ihre Mitarbeiter daran hindert, in einem Bereich wirklich herausragende Leistungen zu erbringen. <\/p>\n
Die Daten sprechen eine klare Sprache: Agenturen, die ihre Aufgabenbereiche klar strukturiert und Kompetenzzentren eingerichtet haben, weisen eine um 40 % h\u00f6here Produktivit\u00e4t auf als solche, die weiterhin ein Generalistenmodell verfolgen. Das liegt nicht daran, dass sie mehr Stunden arbeiten. Vielmehr sind sie bei jeder Aufgabe effizienter, da sich jeder auf seinen Fachbereich spezialisiert hat. <\/p>\n
Ab 20 Mitarbeitern wird Vielseitigkeit eher zu einem Hemmnis als zu einem Vorteil. Ihre Vertriebsmitarbeiter, die auch die Produktion betreuen, k\u00f6nnen weder das eine noch das andere richtig erledigen. Ihre Berater, die auch neue Kunden akquirieren m\u00fcssen, verabscheuen diesen Teil ihrer Arbeit und vernachl\u00e4ssigen ihn. Das Ergebnis: Alle sind frustriert und bringen keine optimale Leistung. <\/p>\n
Wie l\u00e4sst sich diese H\u00fcrde \u00fcberwinden?<\/b><\/p>\n
F\u00fcr diesen Wandel ist es erforderlich, die wichtigsten Funktionen zu identifizieren, die voneinander getrennt werden sollen. Vertrieb versus Produktion, das versteht sich von selbst. Aber auch Projektsteuerung versus Ausf\u00fchrung. Gesch\u00e4ftsentwicklung versus Kundenbetreuung. Operatives Gesch\u00e4ft versus Supportfunktionen. Das Ziel besteht nicht darin, abgeschottete Kasten zu schaffen, sondern jedem Einzelnen die M\u00f6glichkeit zu geben, echte Fachkompetenz in seinem Bereich zu entwickeln. <\/p>\n
Konkret bedeutet dies, Kompetenzzentren zu schaffen:<\/p>\n
- \n
- Eine Vertriebsabteilung mit Mitarbeitern, die ihre Zeit damit verbringen, neue Kunden zu akquirieren, Angebote zu pr\u00e4sentieren und zu verhandeln<\/li>\n
- Ein Produktionsbereich mit Fachexperten, die in ihrem Fachgebiet herausragende Leistungen erbringen<\/li>\n
- Eine Steuerungsstelle, die daf\u00fcr sorgt, dass in den Bereichen Planung, Budget und Qualit\u00e4t alles reibungslos l\u00e4uft<\/li>\n
- Supportfunktionen, die die Bereiche Verwaltung, Personalwesen und Buchhaltung abdecken, ohne die operativen Mitarbeiter zu beeintr\u00e4chtigen<\/li>\n<\/ul>\n
Diese Spezialisierung erfordert auch eine Neuausrichtung Ihrer Personalbeschaffung<\/a>. Sie k\u00f6nnen sich nicht mehr mit vielseitigen Nachwuchskr\u00e4ften begn\u00fcgen. Sie m\u00fcssen damit beginnen, erfahrenere Fachkr\u00e4fte mit echter Branchen- oder Fachkompetenz f\u00fcr sich zu gewinnen \u2013 Menschen, die ein spezifisches Know-how mitbringen, \u00fcber das Sie intern nicht verf\u00fcgen. <\/p>\n
Der \u00dcbergang ist heikel. Einige langj\u00e4hrige Mitarbeiter, die es gewohnt sind, alles zu erledigen, k\u00f6nnten diese Spezialisierung als eine Art \u201eAbstellung\u201c empfinden. Daher ist es wichtig, den Wandel zu begleiten: zu erkl\u00e4ren, warum diese Entwicklung notwendig ist, die Teams in die Festlegung der neuen Zust\u00e4ndigkeitsbereiche einzubeziehen und jeden Einzelnen in seinen neuen Aufgaben zu schulen. <\/p>\n
Das Ergebnis? Jeder gl\u00e4nzt in seinem Fachgebiet, anstatt in allen Bereichen nur durchschnittlich zu sein. Die Servicequalit\u00e4t steigt noch einmal an. Die Kunden sp\u00fcren dies sofort. Und Ihre Mitarbeiter, die nun von Aufgaben befreit sind, die ihnen keinen Spa\u00df gemacht haben, k\u00f6nnen sich endlich auf das konzentrieren, was sie am besten k\u00f6nnen. <\/p>\n
\n![\"Agenturen](\"https:\/\/no-cache.hubspot.com\/cta\/default\/49101310\/interactive-198969179212.png\")
\n <\/a><\/p>\nBRUCH 6: Die Unternehmenskultur, die an Bedeutung verliert<\/b><\/h2>\n
Das Prinzip: Von \u201eWir kennen uns alle\u201c zu \u201eWir teilen gemeinsame Werte\u201c<\/b><\/h3>\n
Erinnern Sie sich an Ihre ersten zehn neuen Mitarbeiter? Sie alle waren sowohl aufgrund ihrer kulturellen Eignung als auch aufgrund ihrer Kompetenzen ausgew\u00e4hlt worden. Sie verbrachten Zeit miteinander, nicht nur im B\u00fcro. Es herrschte dieser sp\u00fcrbare \u201eFirmengeist\u201c, diese gemeinsame Herangehensweise an Probleme, diese Verbundenheit, durch die man sich schon beim ersten Wort verstand. <\/p>\n
Bei 35 Mitarbeitern ist etwas aus dem Gleichgewicht geraten. Die neuen Mitarbeiter k\u00f6nnen sich nicht wirklich mit der Unternehmenskultur der Agentur identifizieren. Die Werte, \u00fcber die zu Beginn Einigkeit herrschte, sind mittlerweile unklar geworden. Es bilden sich allm\u00e4hlich Lager zwischen den langj\u00e4hrigen und den neuen Mitarbeitern sowie zwischen den verschiedenen Teams. Die Atmosph\u00e4re ist nicht mehr dieselbe, und Sie wissen nicht so recht, warum das so ist und wie Sie Abhilfe schaffen k\u00f6nnen. <\/p>\n
Die Statistiken sprechen eine deutliche Sprache: Bei einer Mitarbeiterzahl zwischen 10 und 50 sinkt das Engagement der Mitarbeiter im Durchschnitt um 11 %. Das liegt nicht daran, dass sie individuell weniger kompetent oder weniger motiviert w\u00e4ren. Vielmehr hat sich die Bindung, die sie an das Unternehmen fesselte, gelockert. Umgekehrt weisen Unternehmen, die eine starke Unternehmenskultur pflegen, eine Mitarbeiterbindungsrate auf, die um 57 % \u00fcber dem Durchschnitt liegt. <\/p>\n
Die Sache ist die: Die implizite Unternehmenskultur funktioniert nicht mehr. Als das Unternehmen noch aus zehn Mitarbeitern bestand, wurden alle direkt von Ihnen, dem Gr\u00fcnder, in die Unternehmenskultur eingeweiht. Jeder hatte die Arbeitsweise, die Priorit\u00e4ten und die Werte ganz selbstverst\u00e4ndlich verinnerlicht. Bei 30 Mitarbeitern werden die Neuen jedoch von anderen Mitarbeitern integriert, die ihrerseits ihre eigene Interpretation der Unternehmenskultur haben. Die Botschaft verw\u00e4ssert sich, verzerrt sich und geht verloren. <\/p>\n
Wie l\u00e4sst sich diese H\u00fcrde \u00fcberwinden?<\/b><\/p>\n
Der Wandel beginnt damit, dass Sie Ihre Werte konkret formulieren. Und bitte beachten Sie: kein allgemeiner Unternehmens-Blabla. Echte, umsetzbare Grunds\u00e4tze, die beschreiben, wie Sie Ihre Entscheidungen im Alltag treffen. Zum Beispiel: <\/p>\n
- \n
- \u201eWir legen mehr Wert auf die Qualit\u00e4t des Endergebnisses als auf kurzfristige Rentabilit\u00e4t.\u201c<\/li>\n
- \u201eMan spricht die Dinge offen an, anstatt Politik zu betreiben\u201c<\/li>\n
- \u201eWir testen lieber schnell, als lange zu planen\u201c<\/li>\n<\/ul>\n
Anschlie\u00dfend sollten Sie Unternehmensrituale einf\u00fchren, die diese Werte verk\u00f6rpern. Das kann ein monatliches Mittagessen sein, bei dem sich die gesamte Agentur trifft. Quartalsr\u00fcckblicke, bei denen Erfolge gefeiert und aus Misserfolgen gelernt wird. Informelle Anl\u00e4sse, bei denen sich die verschiedenen Teams miteinander austauschen. Wichtig ist es, regelm\u00e4\u00dfig Gelegenheiten zu schaffen, bei denen die gemeinsame Kultur gest\u00e4rkt wird. <\/p>\n
Auch die Kommunikation gewinnt zunehmend an Bedeutung. Als das Unternehmen noch 10 Mitarbeiter z\u00e4hlte, war allen ganz selbstverst\u00e4ndlich klar, in welche Richtung sich die Agentur entwickelte. Bei 30 Mitarbeitern ist es jedoch notwendig, explizit und regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber die Vision, die Ziele und wichtige Entscheidungen zu kommunizieren. Dabei geht es nicht um unpers\u00f6nliche Unternehmens-E-Mails, sondern um Momente des authentischen Austauschs, in denen die F\u00fchrungskraft ihre Gedanken mitteilt. <\/p>\n
Schlie\u00dflich sollten die Teams in wichtige Entscheidungen einbezogen werden. Je mehr die Agentur w\u00e4chst, desto gr\u00f6\u00dfer ist die Versuchung, Entscheidungen allein auf Ebene der Gesch\u00e4ftsleitung zu treffen. Doch diese hierarchische Struktur untergr\u00e4bt das Engagement. Die Mitarbeiter m\u00fcssen das Gef\u00fchl haben, dass sie Einfluss auf die Ausrichtung nehmen k\u00f6nnen, dass man sie konsultiert und ihre Meinung ber\u00fccksichtigt. Das bedeutet nicht, dass alles in einer Vollversammlung entschieden werden muss, sondern dass R\u00e4ume f\u00fcr die gemeinsame Gestaltung bei Themen geschaffen werden, die sie betreffen. <\/p>\n