No in\u00edcio, \u00e9 assustador. Tens a sensa\u00e7\u00e3o de que est\u00e1s a perder o controlo. Mas acontece exatamente o contr\u00e1rio: finalmente voltas a estar dispon\u00edvel para O QUE \u00c9 IMPORTANTE. A vis\u00e3o. O desenvolvimento comercial. Os clientes estrat\u00e9gicos. As decis\u00f5es que realmente influenciam a rentabilidade. <\/p>\n
MUDAN\u00c7A 2: O fim da gest\u00e3o informal<\/b><\/h2>\nO princ\u00edpio: de \u00abconversamos\u00bb a \u00aborganizamo-nos\u00bb<\/b><\/h3>\n
Lembras-te daquela \u00e9poca maravilhosa em que toda a gente se cruzava naturalmente no espa\u00e7o aberto? Em que as decis\u00f5es eram tomadas \u00e0 volta da m\u00e1quina de caf\u00e9? Em que bastava um simples \u00abEi, est\u00e1s a tratar deste assunto?\u00bb para distribuir o trabalho? <\/p>\n
Com 30 pessoas, esses tempos j\u00e1 l\u00e1 v\u00e3o. E tu v\u00eas isso todos os dias nessas situa\u00e7\u00f5es absurdas que n\u00e3o param de aparecer: \u00abEspera l\u00e1, pensava que eras tu que gerias este cliente?\u00bb, as reuni\u00f5es improvisadas que duram tr\u00eas horas sem dar em nada, as informa\u00e7\u00f5es cr\u00edticas que circulam por mensagens instant\u00e2neas e se perdem no meio do fluxo. Ningu\u00e9m sabe bem quem faz o qu\u00ea, quem decide o qu\u00ea, quem tem de aprovar o qu\u00ea. <\/p>\n
Os estudos sobre a comunica\u00e7\u00e3o nas empresas s\u00e3o inequ\u00edvocos: a partir de 15 pessoas, a comunica\u00e7\u00e3o informal torna-se estruturalmente ineficaz. Para al\u00e9m desse limiar, \u00e9 imposs\u00edvel para cada um manter uma rela\u00e7\u00e3o de qualidade com todos os colaboradores. Resultado? A informa\u00e7\u00e3o perde-se, as repeti\u00e7\u00f5es multiplicam-se e surgem tens\u00f5es. <\/p>\n
Os n\u00fameros falam por si: 24% da produtividade vai por \u00e1gua abaixo por causa de uma m\u00e1 comunica\u00e7\u00e3o interna. Um quarto da tua capacidade de produ\u00e7\u00e3o que se esvai simplesmente porque ningu\u00e9m sabe exatamente quem \u00e9 respons\u00e1vel por qu\u00ea. <\/p>\n
O que est\u00e1 a acabar com as ag\u00eancias nesta fase \u00e9 a falta de uma estrutura de gest\u00e3o clara. Com 50 pessoas, avan\u00e7ar sem um organograma \u00e9 como pilotar um avi\u00e3o de linha s\u00f3 com os instrumentos. Esperas que toda a gente perceba intuitivamente o seu papel, mas, na pr\u00e1tica, o que se v\u00ea \u00e9 uma grande confus\u00e3o geral. <\/p>\n
Como \u00e9 que se ultrapassa esta fase?<\/b><\/p>\n
\u00c9 grande a tenta\u00e7\u00e3o de resistir. \u00abN\u00e3o vamos, afinal, tornar-nos numa grande empresa burocr\u00e1tica com organogramas e processos pesados!\u00bb S\u00f3 que estruturar n\u00e3o \u00e9 o mesmo que burocratizar. \u00c9 simplesmente esclarecer. Quem faz o qu\u00ea. Quem decide o qu\u00ea. Como \u00e9 que a informa\u00e7\u00e3o circula. <\/p>\n
Come\u00e7a com um organograma. Mesmo que seja b\u00e1sico. Mesmo que seja imperfeito. O importante \u00e9 que todos saibam onde se situam na organiza\u00e7\u00e3o e a quem podem recorrer, dependendo do assunto. Depois v\u00eam as fun\u00e7\u00f5es e responsabilidades: para cada cargo-chave, o que \u00e9 que cabe a ele decidir? O que \u00e9 que tem de ser encaminhado para cima? Quais s\u00e3o as suas \u00e1reas de autonomia? <\/p>\n
E depois, os rituais simples de gest\u00e3o:<\/p>\n
- \n
- Uma reuni\u00e3o semanal por equipa para coordenar o trabalho<\/li>\n
- Uma reuni\u00e3o mensal da dire\u00e7\u00e3o para alinhar as prioridades<\/li>\n
- Retrospetivas trimestrais para tirar partido do que aprendemos<\/li>\n<\/ul>\n
O objetivo n\u00e3o \u00e9 aumentar o n\u00famero de reuni\u00f5es, mas sim criar momentos regulares em que a informa\u00e7\u00e3o circule de forma estruturada, em vez de ca\u00f3tica. Por fim, esclarecer os circuitos de decis\u00e3o: para cada tipo de decis\u00e3o, quem \u00e9 informado, quem \u00e9 consultado, quem decide e quem executa? <\/p>\n
O resultado? Toda a gente sabe quem faz o qu\u00ea, quem decide o qu\u00ea e como passar a informa\u00e7\u00e3o adiante. Acabaram-se os \u00abpensava que eras tu\u00bb e os \u00abningu\u00e9m me tinha dito\u00bb. D\u00e1 lugar a uma organiza\u00e7\u00e3o fluida, onde cada um pode trabalhar tranquilamente na sua \u00e1rea de responsabilidade<\/a>. <\/p>\n
RUPTURA 3: A gest\u00e3o \u00ab\u00e0 olho\u00bb j\u00e1 n\u00e3o chega<\/b><\/h2>\n
O princ\u00edpio: de \u00abvai tudo bem\u00bb a \u00abconduzo a olhar para os indicadores\u00bb<\/b><\/h3>\n
Sejamos sinceros: com 10 pessoas, gerias a tua ag\u00eancia de olho no que sentias. A receita entrava, os sal\u00e1rios eram pagos, tinhas uma ideia vaga da tua margem. Era mais do que suficiente. Quando tudo cabia na tua cabe\u00e7a e conseguias acompanhar cada projeto em pormenor, n\u00e3o precisavas de pain\u00e9is de controlo sofisticados. <\/p>\n
Mas hoje, com 30 pessoas, 50 projetos em curso e v\u00e1rios milh\u00f5es de euros de volume de neg\u00f3cios, a realidade acaba por te apanhar. S\u00f3 ficas a saber os teus resultados financeiros dois meses depois do fecho do exerc\u00edcio. \u00c9 imposs\u00edvel saber se um projeto \u00e9 rent\u00e1vel ENQUANTO EST\u00c1 EM CURSO; s\u00f3 descobres isso quando j\u00e1 \u00e9 tarde demais para corrigir o rumo. As decis\u00f5es estrat\u00e9gicas continuam a ser tomadas \u00abpor instinto\u00bb, porque simplesmente n\u00e3o tens os dados necess\u00e1rios para decidir com base em factos. <\/p>\n
E depois h\u00e1 aquele momento de p\u00e2nico recorrente: a tua folha de c\u00e1lculo preferida, aquela que re\u00fane toda a tua gest\u00e3o, come\u00e7a a mostrar as suas limita\u00e7\u00f5es. As f\u00f3rmulas j\u00e1 n\u00e3o funcionam, os dados est\u00e3o espalhados por quinze ficheiros diferentes e, sempre que um colega o abre, rezas para que n\u00e3o estrague tudo. <\/p>\n
As estat\u00edsticas sobre as PME s\u00e3o alarmantes: 66% delas enfrentam grandes dificuldades financeiras, muitas vezes relacionadas com uma gest\u00e3o deficiente. Por outro lado, as empresas que implementaram uma gest\u00e3o estruturada apresentam margens operacionais 30 a 50% superiores \u00e0s dos seus concorrentes. N\u00e3o \u00e9 que sejam melhores do ponto de vista comercial. \u00c9 que sabem exatamente onde ganham e onde perdem dinheiro, e ajustam-se em conformidade. <\/p>\n
Como \u00e9 que se ultrapassa esta fase?<\/b><\/p>\n
A transi\u00e7\u00e3o para uma gest\u00e3o estruturada come\u00e7a por identificar os teus cinco a dez indicadores realmente cr\u00edticos. N\u00e3o cinquenta m\u00e9tricas in\u00fateis que ofuscam o essencial, mas sim os poucos n\u00fameros que te dizem se est\u00e1s ou n\u00e3o no bom caminho: <\/p>\n
- \n
- Volume de neg\u00f3cios mensal e previsto<\/li>\n
- Rentabilidade por projeto e por cliente<\/li>\n
- Taxa de ocupa\u00e7\u00e3o das tuas equipas<\/li>\n
- Previs\u00e3o de tesouraria para os pr\u00f3ximos 3 meses<\/li>\n
- Prazo de pagamento dos clientes<\/li>\n
- Custo de aquisi\u00e7\u00e3o de um cliente<\/li>\n<\/ul>\n
Depois, \u00e9 preciso conseguir acompanhar esses indicadores EM TEMPO REAL. N\u00e3o s\u00f3 60 dias depois, quando as contas est\u00e3o finalmente fechadas. Em tempo real. Isso implica ligar os teus dados, automatizar os relat\u00f3rios, criar pain\u00e9is que se atualizam automaticamente. E, acima de tudo, implementar uma rotina de acompanhamento: um momento semanal em que analisas os teus n\u00fameros, identificas os desvios e decides quais as medidas corretivas a tomar. <\/p>\n
Esta transforma\u00e7\u00e3o \u00e9 radical. Passas de uma gest\u00e3o intuitiva para uma gest\u00e3o baseada em dados. As tuas decis\u00f5es j\u00e1 n\u00e3o se baseiam em impress\u00f5es, mas sim em factos. Identificas os projetos que est\u00e3o a descarrilar antes que prejudiquem a tua rentabilidade. Identificas os clientes que est\u00e3o sempre a abusar da tua boa vontade. Ajustas os teus pre\u00e7os com base em dados reais, em vez de suposi\u00e7\u00f5es. <\/p>\n
O resultado? Sabes exatamente em que p\u00e9 est\u00e1s, a qualquer momento. As surpresas desagrad\u00e1veis no final do ano desaparecem. Finalmente, passas a gerir a tua ag\u00eancia, em vez de teres de a aturar. <\/p>\n
RUPTURA 4: O recrutamento desorganizado<\/b><\/h2>\n
O princ\u00edpio: de \u00abaceitamos quem aparece\u00bb para \u00abatra\u00edmos e mantemos os melhores\u00bb<\/b><\/h3>\n
J\u00e1 sabes como \u00e9. Um colaborador anuncia que se vai embora daqui a tr\u00eas semanas. \u00c9 o p\u00e2nico geral. Publicas um an\u00fancio \u00e0 pressa, recebes quinze curr\u00edculos, dos quais tr\u00eas s\u00e3o aceit\u00e1veis, fazes tr\u00eas entrevistas r\u00e1pidas entre duas reuni\u00f5es com clientes e contratas o \u00abmenos pior\u00bb, cruzando os dedos para que tudo corra bem. <\/p>\n
O novato chega. Ningu\u00e9m tem mesmo tempo para se ocupar dele. D\u00e3o-lhe um computador, apresentam-lhe vagamente a equipa e esperam que ele se desenrasque. Tr\u00eas meses depois, ou ele sobreviveu e aguentou-se apesar do percurso de obst\u00e1culos, ou j\u00e1 est\u00e1 \u00e0 procura de outro emprego. Neste \u00faltimo caso, voltas \u00e0 estaca zero. <\/p>\n
Resultado? Uma taxa de rotatividade que dispara<\/a>. N\u00e3o \u00e9 raro ver 50% de sa\u00eddas logo no primeiro ano nas ag\u00eancias que n\u00e3o organizam bem o recrutamento e a integra\u00e7\u00e3o. E, entretanto, tens dificuldade em atrair os perfis realmente bons, aqueles que t\u00eam op\u00e7\u00f5es e que est\u00e3o atentos aos sinais de uma organiza\u00e7\u00e3o profissional. <\/p>\n
Os n\u00fameros n\u00e3o deixam margem para d\u00favidas: 52% das pequenas e m\u00e9dias empresas apontam a qualidade do recrutamento como o seu maior desafio. E o que \u00e9 ainda mais preocupante: cada contrata\u00e7\u00e3o errada custa-te entre 30 e 50% do sal\u00e1rio anual do cargo em quest\u00e3o. Pensa num perfil com um sal\u00e1rio de 40 mil euros: uma contrata\u00e7\u00e3o mal feita significa que 12 a 20 mil euros v\u00e3o por \u00e1gua abaixo, entre o tempo de procura, a integra\u00e7\u00e3o que n\u00e3o deu certo, a queda na produtividade e a nova contrata\u00e7\u00e3o que tens de iniciar. <\/p>\n
Como \u00e9 que se ultrapassa esta fase?<\/b><\/p>\n
A mudan\u00e7a come\u00e7a por estruturar o recrutamento. Isso n\u00e3o significa tornar-se r\u00edgido ou corporativo, mas simplesmente profissionalizar o processo. Definir claramente o perfil procurado antes de publicar o an\u00fancio. Criar um percurso de recrutamento coerente, com v\u00e1rias etapas que permitam realmente avaliar as compet\u00eancias E a adequa\u00e7\u00e3o cultural. Formar os teus gestores para conduzirem entrevistas eficazes, em vez de conversas de bar. <\/p>\n
Depois vem a integra\u00e7\u00e3o, que \u00e9 o parente pobre da maioria das ag\u00eancias. Os estudos mostram que os primeiros tr\u00eas meses de um colaborador determinam se ele fica ou se sai. Uma integra\u00e7\u00e3o bem estruturada pode reduzir a rotatividade em 25% e aumentar a produtividade em 11% logo nos primeiros meses. Na pr\u00e1tica, isso significa: <\/p>\n
- \n
- Um percurso de integra\u00e7\u00e3o planeado com anteced\u00eancia, com a dura\u00e7\u00e3o de 90 dias<\/li>\n
- Uma dupla de apoio que acompanha o novato no dia a dia<\/li>\n
- Reuni\u00f5es regulares de acompanhamento para fazer ajustes r\u00e1pidos<\/li>\n
- Uma forma\u00e7\u00e3o a s\u00e9rio sobre as ferramentas e os m\u00e9todos da ag\u00eancia<\/li>\n<\/ul>\n
Para al\u00e9m do recrutamento, \u00e9 preciso pensar na reten\u00e7\u00e3o. Os teus melhores colaboradores t\u00eam outras op\u00e7\u00f5es. Se ficam contigo, n\u00e3o \u00e9 por falta de alternativas, mas porque lhes compensa. \u00c9 poss\u00edvel definir percursos de evolu\u00e7\u00e3o claros, mesmo numa empresa com 30 pessoas. Mostra que o desenvolvimento de compet\u00eancias \u00e9 valorizado. Cria oportunidades de progress\u00e3o, mesmo que sejam laterais. <\/p>\n
Por fim, trabalha a tua marca como empregador. Nesta fase, n\u00e3o precisas de campanhas de marketing sofisticadas. Basta ser coerente: os teus colaboradores atuais t\u00eam orgulho em trabalhar na tua empresa? Falam bem dela com as pessoas \u00e0 sua volta? A tua cultura empresarial \u00e9 suficientemente distinta para atrair os perfis que procuras? <\/p>\n
O resultado \u00e9 a capacidade de atrair os perfis certos, integr\u00e1-los de forma eficaz e mant\u00ea-los na empresa durante tempo suficiente para rentabilizar o investimento. Sais do c\u00edrculo vicioso do recrutamento cont\u00ednuo para entrares num c\u00edrculo virtuoso, onde as tuas equipas se estabilizam e v\u00e3o ganhando compet\u00eancias. <\/p>\n
MUDAN\u00c7A 5: A especializa\u00e7\u00e3o das fun\u00e7\u00f5es<\/b><\/h2>\n
O princ\u00edpio: de \u00abcanivete su\u00ed\u00e7o\u00bb a \u00abespecialista\u00bb<\/b><\/h3>\n
No in\u00edcio, era simples. Toda a gente fazia um pouco de tudo. Os teus colaboradores dividiam-se entre a angaria\u00e7\u00e3o de clientes, a produ\u00e7\u00e3o, o acompanhamento dos clientes e a fatura\u00e7\u00e3o. Essa versatilidade era at\u00e9 motivo de orgulho: \u00abAqui, n\u00e3o h\u00e1 compartimentos estanque, somos todos de campo!\u00bb <\/p>\n
S\u00f3 que, com 30 pessoas, este modelo come\u00e7a a mostrar as suas limita\u00e7\u00f5es. As tuas equipas fazem um pouco de tudo, mas nada realmente bem. A qualidade do servi\u00e7o vai-se deteriorando aos poucos. Est\u00e1s a perder concursos face a ag\u00eancias mais estruturadas, que conseguem mobilizar verdadeiros especialistas em cada \u00e1rea. E, acima de tudo, percebes bem que essa polival\u00eancia for\u00e7ada impede os teus colaboradores de se destacarem realmente em alguma \u00e1rea. <\/p>\n
Os dados s\u00e3o claros: as ag\u00eancias que estruturaram as suas fun\u00e7\u00f5es e criaram p\u00f3los de especializa\u00e7\u00e3o apresentam uma produtividade 40% superior \u00e0 das que mant\u00eam um modelo generalista. N\u00e3o \u00e9 que trabalhem mais horas. \u00c9 que s\u00e3o mais eficientes em cada tarefa, porque cada um se especializou na sua \u00e1rea. <\/p>\n
A partir de 20 pessoas, a polival\u00eancia passa a ser um obst\u00e1culo em vez de uma vantagem. Os teus comerciais, que tamb\u00e9m gerem a produ\u00e7\u00e3o, n\u00e3o fazem bem nem uma coisa nem a outra. Os teus consultores, que tamb\u00e9m t\u00eam de angariar novos clientes, detestam essa parte do trabalho e acabam por a negligenciar. Resultado: toda a gente fica frustrada e com um desempenho abaixo do esperado. <\/p>\n
Como \u00e9 que se ultrapassa esta fase?<\/b><\/p>\n
Essa mudan\u00e7a exige que se identifiquem as principais fun\u00e7\u00f5es a separar. Vendas versus produ\u00e7\u00e3o, obviamente. Mas tamb\u00e9m gest\u00e3o de projetos versus execu\u00e7\u00e3o. Desenvolvimento de neg\u00f3cios versus gest\u00e3o de clientes. Opera\u00e7\u00f5es versus fun\u00e7\u00f5es de apoio. O objetivo n\u00e3o \u00e9 criar castas fechadas, mas permitir que cada um desenvolva uma verdadeira especializa\u00e7\u00e3o na sua \u00e1rea. <\/p>\n
Na pr\u00e1tica, isso significa criar p\u00f3los de especializa\u00e7\u00e3o:<\/p>\n
- \n
- Um departamento comercial com pessoas que passam o tempo a angariar clientes, a apresentar propostas e a negociar<\/li>\n
- Um centro de produ\u00e7\u00e3o com especialistas na \u00e1rea que se destacam nas suas disciplinas<\/li>\n
- Um centro de coordena\u00e7\u00e3o que garante que tudo corre bem em termos de planeamento, or\u00e7amento e qualidade<\/li>\n
- Fun\u00e7\u00f5es de apoio que tratam da parte administrativa, dos RH e da contabilidade sem atrapalhar o trabalho das equipas operacionais<\/li>\n<\/ul>\n
Esta especializa\u00e7\u00e3o implica tamb\u00e9m rever os teus processos de recrutamento<\/a>. J\u00e1 n\u00e3o te podes contentar com perfis juniores vers\u00e1teis. Tens de come\u00e7ar a atrair perfis mais experientes, com verdadeira especializa\u00e7\u00e3o setorial ou funcional. Pessoas que tragam conhecimentos especializados que n\u00e3o tens internamente. <\/p>\n
A transi\u00e7\u00e3o \u00e9 delicada. Alguns colaboradores de longa data, habituados a fazer de tudo, podem encarar esta especializa\u00e7\u00e3o como se fossem postos de lado. Da\u00ed a import\u00e2ncia de acompanhar a transforma\u00e7\u00e3o: explicar por que \u00e9 que esta evolu\u00e7\u00e3o \u00e9 necess\u00e1ria, envolver as equipas na defini\u00e7\u00e3o dos novos \u00e2mbitos de atua\u00e7\u00e3o e formar cada um nas suas novas responsabilidades. <\/p>\n
O resultado? Cada um destaca-se na sua \u00e1rea, em vez de ser mediano em tudo. A qualidade do servi\u00e7o d\u00e1 um salto. Os clientes percebem isso imediatamente. E os teus colaboradores, livres das tarefas de que n\u00e3o gostavam, podem finalmente concentrar-se no que fazem melhor. <\/p>\n
\n![\"Ag\u00eancias](\"https:\/\/no-cache.hubspot.com\/cta\/default\/49101310\/interactive-198969179212.png\")
\n <\/a><\/p>\nROTURA 6: A cultura empresarial que se vai diluindo<\/b><\/h2>\n
O princ\u00edpio: de \u00abconhecemo-nos todos\u00bb a \u00abpartilhamos valores\u00bb<\/b><\/h3>\n
Lembras-te dos teus primeiros dez colaboradores? Todos tinham sido escolhidos tanto pela sua adequa\u00e7\u00e3o \u00e0 cultura da empresa como pelas suas compet\u00eancias. Passavam tempo juntos, n\u00e3o s\u00f3 no escrit\u00f3rio. Havia aquele \u00abesp\u00edrito de equipa\u00bb palp\u00e1vel, aquela forma comum de abordar os problemas, aquela cumplicidade que fazia com que se compreendessem sem precisar de dizer nada. <\/p>\n
Com 35 pessoas, algo come\u00e7ou a dar para o torto. Os rec\u00e9m-chegados n\u00e3o est\u00e3o a perceber bem o esp\u00edrito da ag\u00eancia. Os valores que eram consenso no in\u00edcio tornaram-se vagos. Come\u00e7am a formar-se grupos entre os antigos e os rec\u00e9m-chegados, entre as diferentes equipas. O ambiente j\u00e1 n\u00e3o \u00e9 o mesmo, e tu n\u00e3o sabes bem porqu\u00ea nem como resolver isso. <\/p>\n
As estat\u00edsticas s\u00e3o implac\u00e1veis: entre 10 e 50 pessoas, o empenho dos colaboradores cai, em m\u00e9dia, 11%. N\u00e3o \u00e9 que sejam menos competentes ou menos motivados individualmente. \u00c9 que o v\u00ednculo que os ligava \u00e0 empresa se enfraqueceu. Por outro lado, as empresas que mant\u00eam uma cultura forte apresentam uma taxa de reten\u00e7\u00e3o 57% superior \u00e0 m\u00e9dia. <\/p>\n
O que se passa \u00e9 que a cultura impl\u00edcita j\u00e1 n\u00e3o funciona. Quando eram 10 pessoas, todos tinham sido socializados diretamente por ti, o fundador. Cada um tinha assimilado naturalmente a forma de trabalhar, as prioridades e os valores. Mas com 30, os novos s\u00e3o integrados por outros colaboradores que, por sua vez, t\u00eam a sua pr\u00f3pria interpreta\u00e7\u00e3o da cultura da empresa. A mensagem dilui-se, distorce-se, perde-se. <\/p>\n
Como \u00e9 que se supera esta fase?<\/b><\/p>\n
A mudan\u00e7a come\u00e7a por definir os teus valores. E aten\u00e7\u00e3o, nada de tretas corporativas gen\u00e9ricas. Princ\u00edpios reais e pr\u00e1ticos que descrevem como tomas as tuas decis\u00f5es no dia-a-dia. Por exemplo: <\/p>\n
- \n
- \u201dDamos prioridade \u00e0 qualidade do produto final em detrimento da rentabilidade a curto prazo\u201d<\/li>\n
- \u201dDizemos as coisas como elas s\u00e3o, em vez de fazermos pol\u00edtica\u201d<\/li>\n
- \u201d\u00c9 melhor testar rapidamente do que planear durante muito tempo\u201d<\/li>\n<\/ul>\n
Depois, cria rituais na empresa que reflitam esses valores. Pode ser um almo\u00e7o mensal onde toda a ag\u00eancia se re\u00fane. Retrospetivas trimestrais onde se comemoram os sucessos e se aprende com os fracassos. Momentos informais onde as diferentes equipas se misturam. O importante \u00e9 criar ocasi\u00f5es regulares em que a cultura comum se fortale\u00e7a. <\/p>\n
A comunica\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m se torna fundamental. Quando \u00e9ramos 10, todos sabiam naturalmente para onde a ag\u00eancia se dirigia. Agora que somos 30, \u00e9 preciso comunicar de forma expl\u00edcita e regular sobre a vis\u00e3o, os objetivos e as grandes decis\u00f5es. N\u00e3o se trata de e-mails corporativos impessoais, mas sim de momentos de troca aut\u00eanticos em que o dirigente partilha o que tem em mente. <\/p>\n
Por fim, envolver as equipas nas decis\u00f5es importantes. Quanto mais a ag\u00eancia cresce, maior \u00e9 a tenta\u00e7\u00e3o de deixar que seja a dire\u00e7\u00e3o a decidir tudo. S\u00f3 que essa hierarquia mata o empenho. Os colaboradores precisam de sentir que t\u00eam influ\u00eancia nas orienta\u00e7\u00f5es, que s\u00e3o consultados e que a sua opini\u00e3o \u00e9 tida em conta. Isso n\u00e3o significa decidir tudo numa assembleia geral, mas sim criar espa\u00e7os de co-constru\u00e7\u00e3o sobre os assuntos que lhes dizem respeito. <\/p>\n