La mentira de las cifras verdes
Acaba de cerrar su ejercicio. La facturación está ahí, incluso ligeramente por encima de sus objetivos. Su contable le anuncia un resultado positivo. Respira. La agencia funciona.
Y, sin embargo, algo falla.
Su tesorería está tensa permanentemente. Algunos meses, se pregunta cómo va a pagar los salarios. Tiene la impresión de correr todo el tiempo sin llegar a despegar de verdad. Y, sobre todo, no comprende: con toda esta facturación, ¿a dónde va el dinero?
Bienvenido al club muy exclusivo de las agencias rentables… sobre el papel. Los estudios del sector muestran que, de media, casi el 15% de las horas facturables nunca se facturan en las empresas de servicios. Peor aún: en las empresas que no siguen con precisión sus horas facturables, la pérdida puede alcanzar hasta 50.000 $ de ingresos anuales por empleado.
¿Lo peor? Estas pérdidas son invisibles. No figuran en ninguna tabla de Excel. Su asesor fiscal no las ve. Sus socios tampoco. Pero están ahí, bien reales, y merman silenciosamente su rentabilidad.
#1: El tiempo fantasma que acaba con tu margen
El principio: lo que no ve le cuesta una fortuna
Hablemos claro. Vende un proyecto por 50 000 €. Presupuesta 400 horas de producción. Entrega. El cliente está contento. Proyecto cerrado, ¿no?
No realmente.
Porque sus equipos han dedicado 530 horas a este proyecto. Solo que 130 horas no aparecen por ninguna parte. ¿Por qué? Porque nunca se han registrado. O porque se han «absorbido» en otras líneas presupuestarias. O porque sus colaboradores han trabajado por la noche y el fin de semana sin declararlo, para no hacer explotar el presupuesto.
A 70 € de coste horario medio (salario con cargas), estas 130 horas fantasma representan 9100 € de pérdida neta. En este proyecto que se supone que es rentable. Multiplique por 20 proyectos al año y acaba de perder 182 000 € sin siquiera darse cuenta.
Según estudios recientes, las cifras son implacables: el 15% de las actividades facturables se pierde en las empresas de servicios profesionales. Un sexto de vuestra capacidad de producción que se esfuma. ¿Las principales fuentes? Reuniones internas interminables, ajustes “rápidos” no presupuestados, idas y vueltas con el cliente que “no estaban previstas” y tareas administrativas que paralizan la producción.
Y lo peor es que todo el mundo lo ve normal. «Es el juego», le dicen. «Hay que satisfacer al cliente». Solo que satisfacer al cliente dejándose la piel no es un modelo de negocio. Es una lenta hemorragia.
La solución: rastrear cada hora como si su supervivencia dependiera de ello
El primer paso es IMPONER un registro de tiempo exhaustivo . No se trata de hacerlo «cuando nos acordemos». No se trata de hacerlo «aproximadamente». Se trata de un registro exhaustivo. Cada hora dedicada a cada proyecto debe quedar registrada. Incluidas las reuniones, los ajustes y las interminables aprobaciones.
Va a oír resistencias: «Esto lleva tiempo», «No estamos en una fábrica», «Esto rompe la creatividad». Traduzca: «Prefiero no saber que estoy perdiendo dinero». Porque es exactamente lo que ocurre. Sin un registro riguroso, está pilotando a ciegas.
Después, analice la diferencia entre el tiempo presupuestado y el tiempo real en CADA proyecto. No al final del año, cuando es demasiado tarde. En el transcurso del proyecto. ¿Ha vendido 400 horas y ya lleva 350 cuando solo ha entregado el 60% del proyecto? Houston, tenemos un problema. Aún está a tiempo de reencuadrar, de renegociar una modificación, de reasignar los recursos.
Identifique a sus ladrones de tiempo crónicos:
- Las reuniones no preparadas que duran el doble de lo necesario
- Los briefs de los clientes confusos que generan 10 idas y venidas
- Las validaciones en cascada que inmovilizan a los equipos
- Los «pequeños ajustes» que se transforman en una remodelación completa
Después, rastree implacablemente estas fugas. ¿Una reunión sin orden del día? Anulada. ¿Un brief de cliente incompleto? No se empieza la producción hasta que se aclare. ¿Validaciones que se retrasan? Establecimiento de un plazo límite automático. ¿Ajustes fuera del alcance? Facturación sistemática como modificación.
¿El resultado? Sabe POR FIN cuánto le cuesta realmente cada proyecto. Se acabaron las malas sorpresas. Se acabó el «pensábamos que éramos rentables». Lo SABE. Y puede actuar en consecuencia.
#2: Preventas, ese agujero negro financiero invisible
El principio: paga por perder licitaciones
Seamos honestos: ¿cuántas horas dedica a las respuestas a licitaciones, los pitchs, los anteproyectos gratuitos para «convencer al cliente potencial»?
Haga el cálculo del último trimestre. Se va a llevar una sorpresa.
Una agencia de 40 personas dedica de media entre el 15 y el 25% de su capacidad de producción a la preventa. Hablamos de miles de horas al año. Jornadas enteras dedicadas a preparar propuestas detalladas, a concebir maquetas «para dar una idea», a redactar estrategias completas… para clientes que al final firman con la competencia o no firman nunca.
¿Su tasa de conversión en las oportunidades? Si es honesto, ronda el 30-40%. Esto quiere decir que del 60 al 70% de su inversión en preventa va directamente a la basura. O peor: enriquece a la competencia que se lleva el acuerdo con SUS ideas.
Según un estudio sobre las consultoras publicado por Modèles de Business Plan, el coste de adquisición de clientes (CAC) representa entre el 10 y el 18% de la facturación generada por cliente, incluyendo prospección, marketing, preventa y tiempo no facturable. Para una estructura que factura 3 millones de euros, hablamos de entre 300 000 y 540 000 € que se evaporan cada año en el ciclo comercial. El equivalente de entre 5 y 9 salarios a tiempo completo que trabajan para conseguir contratos.
¿Y lo peor? Ni siquiera los contabiliza como una pérdida. «Es el coste del desarrollo comercial», se dice. Solo que el desarrollo comercial se mide, se pilota, se rentabiliza. Ahí, está regando a lo grande esperando que caigan algunas gotas en el lugar adecuado.
Lo que realmente funciona: dejar de trabajar gratis
Primera regla: TODO se factura, o casi. ¿La auditoría de situación? Facturada. ¿El estudio previo? Facturado. ¿La recomendación estratégica? Facturada. Aunque sea a precio de saldo, aunque sea simbólicamente, pero facturada.
Va a objetar: «¡Pero los clientes potenciales nunca van a pagar por la preventa!». Falso. Los MALOS clientes potenciales no pagan. Los buenos, los que respetan su experiencia y que tienen un presupuesto real, aceptan perfectamente pagar una fase de encuadre. Además, los que se niegan suelen ser los que más le van a dar la lata después.
Establezca un sistema de cualificación ESTRICTO de las oportunidades. Antes de movilizar a sus equipos en una respuesta a una licitación, hágase tres preguntas:
- ¿El presupuesto es real y está dimensionado? (no «ya veremos según las propuestas»)
- ¿El responsable de la toma de decisiones está identificado y es accesible? (no «el comité decidirá»)
- ¿Tenemos una ventaja competitiva real en este expediente? (no «probaremos suerte»)
Si responde «no» a una de estas preguntas, siga su camino. Su tiempo vale más que eso.
Después, estandarice sus respuestas para las oportunidades «medias». Cree módulos reutilizables, tramas probadas, casos de clientes que se injertan fácilmente. El objetivo: dividir por tres el tiempo dedicado a una propuesta estándar. Guarde el trabajo a medida para las VERDADERAS buenas oportunidades, aquellas en las que tiene posibilidades.
Facture sistemáticamente las fases de diagnóstico, aunque sea a precio reducido. Una auditoría facturada a 2000 € que le lleva 2 días es mejor que una auditoría gratuita que le lleva 3. El cliente potencial está comprometido financieramente, le toma en serio y usted recupera al menos una parte de la inversión. Bonus: si no gana el proyecto, al menos no lo ha perdido todo.
Por último, rastree su tasa de conversión y su coste de adquisición de clientes. ¿Cuántas oportunidades cualificadas transforma en proyectos firmados? ¿Cuántas horas invierte de media para conseguir un nuevo cliente? ¿Cuál es la facturación media por cliente ganado? Estas tres métricas le dicen instantáneamente si su máquina comercial es sana o si le cuesta más de lo que le reporta.
¿El resultado? Deja de trabajar gratis para clientes potenciales que nunca firmarán. Concentra sus esfuerzos en las VERDADERAS oportunidades. Y su preventa se convierte por fin en una inversión rentable en lugar de un pozo financiero.
#3: Proyectos zombi que agotan tus recursos
El principio: los proyectos que nunca mueren
Los conoce. Esos proyectos que deberían haber terminado hace tres meses. Que están «casi terminados» desde hace seis semanas. En los que el cliente pide «un último pequeño ajuste» cada dos semanas. En los que sus equipos dedican aún «algunas horas» por aquí y por allá para «cerrar los últimos detalles».
Oficialmente, el proyecto está entregado. Facturado. Saldado. Pero, en los hechos, sigue consumiendo recursos. Un desarrollador que corrige un bug «rápidamente». Un jefe de proyecto que se pone en contacto con el cliente «para asegurarse de que todo va bien». Un diseñador gráfico que ajusta «tres cosillas» en los elementos visuales.
Multiplique estas «algunas horas» por el número de proyectos en modo zombi en su agencia. ¿Qué representa? ¿Un equivalente a tiempo completo? ¿Dos? ¿Más?
Los estudios sobre el tema son escasos, pero reveladores: en las agencias que no cierran formalmente sus proyectos, del 10 al 15% de la capacidad de producción es absorbida por intervenciones posteriores a la entrega no facturadas. Para una agencia de 40 personas, esto representa el equivalente de 4 a 6 colaboradores a tiempo completo que trabajan en proyectos que se supone que están terminados.
El problema es que estas horas son invisibles en su pilotaje. No aparecen como tiempo de proyecto, ya que el proyecto está «terminado». No están presupuestadas, ya que «es solo el servicio de atención al cliente». Resultado: desaparecen en el limbo de sus informes. Pero, aun así, merman su rentabilidad real.
Peor aún: crean un precedente. El cliente ha comprendido que puede obtener ajustes gratuitos. Sus equipos han integrado que «terminar un proyecto» no quiere decir nada, ya que se volverá a él de todas formas. Y usted se encuentra con recursos movilizados en lo antiguo cuando deberían estar en lo nuevo.
El remedio: cerrar de una vez por todas
Establezca un procedimiento de cierre formal. Un proyecto solo se da por terminado cuando:
- Todos los entregables han sido validados por el cliente (con su firma, no solo un «ok» verbal)
- Se ha emitido Y cobrado la factura final
- Una reunión de cierre ha constatado formalmente el fin de la misión
- El proyecto ha sido cerrado administrativamente en sus herramientas
Antes de este cierre formal, TODO permanece abierto. ¿Después? TODO está cerrado. Una solicitud posterior al cierre = nuevo pedido = nueva facturación. Sin zonas grises, sin excepciones.
Defina claramente en sus contratos lo que corresponde a la garantía (correcciones de bugs reales en el período acordado) y lo que corresponde a una nueva prestación (evoluciones, ajustes, nuevas solicitudes). La garantía, la asume usted. El resto, lo factura. Punto.
Forme a sus equipos para decir NO. Sus colaboradores son amables, quieren hacerlo bien, no quieren decepcionar al cliente. Resultado: aceptan «pequeñas solicitudes» que nunca son pequeñas. Enséñeles a responder: «¡Con mucho gusto! Le hago un presupuesto para esta solicitud complementaria y nos organizamos».
Establezca modificaciones sistemáticas para cualquier solicitud posterior a la entrega que supere las 2 horas de trabajo. Nada de «ya veremos al final». Nada de «ya nos arreglaremos». En cuanto el cliente se sale del alcance, usted saca el pedido. ¿Le parece bestia? Es simplemente profesional. Y, además, le permite seguir siendo rentable.
¿El resultado? Sus proyectos terminan de verdad. Sus recursos están disponibles para nuevas misiones facturables. Sus clientes respetan el alcance contractual. Y usted deja de perder dinero en intervenciones fantasma.
#4: Subprecios crónicos
El principio: está malvendiendo su experiencia sin darse cuenta
Pregunta trampa: en su último proyecto, ¿ha vendido cuántos días? ¿Y ha consumido realmente cuántos?
Si, como el 90% de las agencias, vendiste durante 30 días y usaste 38, ¡enhorabuena!: acabas de reducir tu margen un 27% . Y eso solo contando las horas que realmente trabajaste. Si añadimos el «tiempo fantasma» del que hablamos antes, probablemente te acerques más al 40-45%.
La infravaloración no siempre es voluntaria. A veces, es simplemente que estima mal. Piensa que un proyecto llevará 200 horas y lleva 280. Normal, me dirá. Solo que si TODOS sus proyectos se desvían sistemáticamente del 30 al 40%, el problema no está en la ejecución. Está en su modelo de precios.
La realidad sobre el terreno es inapelable: las agencias que no controlan su cálculo inicial sufren una erosión media del 25 al 35% en el margen operativo real en comparación con el margen teórico. Cada proyecto vendido se vuelve progresivamente deficitario a medida que se ejecuta.
Pero hay algo peor que la infravaloración accidental: la infravaloración «estratégica». Ya sabe, esos momentos en los que se dice «vamos a bajar el precio para entrar en este cliente», «vamos a hacer un gesto comercial porque es un sector prometedor», «vamos a igualar a la competencia aunque sepamos que perdemos dinero».
El razonamiento parece tener sentido: perder un poco hoy para ganar mucho mañana. Solo que el «mañana» nunca llega. El cliente que ha negociado un 30% de descuento sigue negociando en cada nuevo proyecto. El «cliente de referencia» que debía abrir un sector sigue siendo finalmente un caso aislado. Y, mientras tanto, ha movilizado a sus mejores equipos en proyectos deficitarios en lugar de buscar clientes rentables.
El cambio que hay que dar: vender al precio justo
Primera regla fundamental: calcula tu coste REAL . No el coste teórico «si todo sale a la perfección». El coste real, histórico y observado. Analiza tus últimos 20 proyectos similares. ¿Cuántas horas consumieron realmente? ¿Cuál fue el porcentaje medio de sobrecostes? ¿Qué proporción del tiempo no fue facturable?
Este coste de producción real es su límite inferior. Por debajo, pierde dinero. Punto. No importa que el cliente sea «estratégico» o que el proyecto sea «prestigioso». Si vende por debajo de su coste de producción, está pagando al cliente por trabajar con usted. Está en su derecho. Pero asúmalo conscientemente.
Después, integre SISTEMÁTICAMENTE un margen de seguridad del 20 al 30% en sus cálculos. ¿Piensa que llevará 200 horas? Venda 250. «¡Pero el cliente nunca va a aceptar!». Sí, aceptará. Y si no acepta, es que no tiene el presupuesto para un proyecto de esta envergadura. Más vale no empezar que aceptar un proyecto deficitario que va a vampirizar sus recursos.
Rechace los proyectos estructuralmente no rentables. Sí, incluso el del CAC 40. Incluso el que «quedaría bien como referencia». Incluso aquel en el que «el CMO es un colega». Un proyecto no rentable no se vuelve rentable por arte de magia. Solo mermará su tesorería y movilizará recursos que podrían estar en proyectos sanos.
Establezca un sistema de alerta temprana sobre las desviaciones presupuestarias. En cuanto alcance el 70% del presupuesto consumido cuando solo ha entregado el 50% del proyecto, ponga en marcha una revisión. O renegocia el alcance, o factura una modificación, o detiene los gastos. Pero no espere a estar al 150% del presupuesto para reaccionar.
¿El resultado? Vende por fin al precio justo. Sus proyectos son estructuralmente rentables desde la firma. Deja de subvencionar a sus clientes con su tesorería. Y cuando un proyecto termina, ha ganado REALMENTE dinero, no solo sobre el papel.
Furious nos ahorró el 10 % del tiempo total de la agencia. Puede que no parezca mucho, pero a medida que crecemos, se nota. Hemos automatizado muchas tareas gracias a Furious. Y lo más importante, la automatización y las métricas periódicas han marcado una gran diferencia.
#5: Las herramientas y suscripciones que se acumulan
El principio: la muerte por mil cortes de tarjeta bancaria
¿Cuántas herramientas SaaS pagas cada mes? Venga, en serio, ¿cuántas?
Si eres como el 95% de las agencias, no tienes ni idea. Están las herramientas «oficiales» que conoces: el CRM, la herramienta de gestión de proyectos, el paquete ofimático. Y luego están todas las demás. Las que Fulanito contrató porque las necesitaba para un proyecto. Las que probaste hace seis meses y nunca cancelaste. Las que pagas por duplicado porque tres equipos se suscribieron al mismo servicio sin hablarse.
Haz el ejercicio: revisa todos tus cargos bancarios de los últimos tres meses. Suma todas las suscripciones SaaS. Te vas a llevar un susto.
Un estudio de Gartner revela que las empresas de servicios desperdician en promedio el 30% de sus gastos en SaaS en licencias no utilizadas, duplicados o herramientas infrautilizadas. Para una agencia de 40 personas que gasta 4.000€ al mes en herramientas, esto representa 14.400€ que se esfuman cada año. Sin contar el tiempo perdido navegando entre quince herramientas diferentes que no se comunican entre sí.
Pero hay algo peor que los duplicados: el efecto Frankenstein. Tienes una herramienta para el CRM. Otra para los presupuestos. Una tercera para la planificación. Una cuarta para el seguimiento del tiempo. Una quinta para la facturación. Una sexta para las compras. Una séptima para el control.
¿El resultado? Nadie tiene la visión general. Para sacar una cifra de rentabilidad de un proyecto, hay que cruzar manualmente los datos de cuatro herramientas diferentes. Para seguir el progreso de una oportunidad comercial, hay que hacer malabares entre el CRM y la herramienta de presupuestos. Para gestionar tu tesorería, hay que exportar tres archivos Excel y rezar para que las fórmulas aguanten.
Este milhojas digital te está costando una fortuna. No solo en suscripciones. En tiempo humano. En errores de entrada de datos. En decisiones tomadas con datos incompletos u obsoletos. En oportunidades perdidas porque no tienes la información en el momento adecuado.
El plan de acción: hacer limpieza en tu stack
Inicia una auditoría completa de tu stack tecnológico. Enumera TODAS las herramientas y suscripciones que pagas. Para cada una, plantea tres preguntas:
- ¿Se usa realmente? (no «podríamos usarla», sino realmente usada a diario)
- ¿Es indispensable? (si la quitáramos mañana, ¿qué bloquearía concretamente?)
- ¿Está duplicada con otra herramienta? (aunque sea parcialmente)
Todo lo que no pase estos tres filtros: cancelación inmediata. Probablemente acabas de liberar entre el 20 y el 30% de tu presupuesto SaaS.
Después, prioriza la consolidación sobre la dispersión. Una herramienta todo en uno que cubra el 80% de tus necesidades suele ser mejor que cinco herramientas especializadas que cubren cada una el 100% de una necesidad pero no se comunican entre sí. La eficiencia operativa que ganas al centralizar compensa ampliamente la pérdida de algunas funcionalidades específicas que realmente no usabas.
Impón un proceso de validación para cada nueva suscripción. ¿Un colaborador quiere probar una nueva herramienta? Perfecto, pero debe pasar por una validación formal que verifique que no tenemos ya algo que haga el trabajo y que el ROI sea demostrable. Se acabaron las suscripciones salvajes que se convierten en abonos olvidados.
Negocia tus contratos. La mayoría de los proveedores de SaaS tienen precios públicos inflados con amplios márgenes de negociación. ¿Pagas 10 licencias? Pide una tarifa decreciente. ¿Eres cliente desde hace tres años? Exige un gesto comercial. ¿Dudas entre varios competidores? Haz que compitan entre ellos. A menudo puedes obtener entre un 15 y un 30% de descuento solo por pedirlo.
¿El resultado? Sabes exactamente qué pagas y por qué. Dejas de financiar licencias fantasma. Ganas en eficiencia operativa simplificando tu stack. Y recuperas varios miles de euros al año que se iban tontamente en suscripciones inútiles.
Retomar el control (antes de que sea demasiado tarde)
Estas cinco fuentes de fuga representan colectivamente entre el 20 y el 40% de tu rentabilidad teórica. Vuelve a leer esta frase. Entre el 20 y el 40%. Es colosal.
¿Pensabas que tenías un 15% de margen operativo? En realidad, probablemente estés entre el 5 y el 10%. ¿Pensabas que estabas en equilibrio? Quizás estés en números rojos sin saberlo. ¿Pensabas que generabas efectivo? Se esfuma antes incluso de llegar a tu cuenta.
Lo peor es que estas pérdidas son silenciosas. Tu contable no las ve porque no aparecen en las cuentas. Tus socios no las ven porque solo miran la facturación y el resultado neto. Tus equipos no las ven porque simplemente hacen su trabajo lo mejor que pueden.
Pero TÚ debes verlas. Porque es tu responsabilidad como directivo gestionar la rentabilidad real, no la rentabilidad imaginada.
Las tres preguntas que debes hacerte ahora mismo:
- ¿Cuántas horas reales (no presupuestadas, REALES) han dedicado mis equipos a mis últimos cinco proyectos?
- ¿Qué parte de mi capacidad de producción se va en preventa no facturada?
- ¿Cuántos proyectos «terminados» siguen consumiendo recursos sin ser facturados?
Si no puedes responder con precisión a estas tres preguntas, estás pilotando a ciegas. Y pilotar a ciegas funciona mientras la carretera sea recta. Pero en la primera curva, acabas en la cuneta.
Es hora de retomar el control.
Deja de gestionar tu agencia a ojo. Deja de descubrir tus resultados dos meses después del cierre. Deja de esperar que «ya se arreglará». Instala un sistema de control que te dé la imagen REAL de tu rentabilidad. En tiempo real. En cada proyecto. En cada cliente.
Porque una agencia que no conoce sus costes reales es una agencia que va directa al desastre. Quizás no hoy. Quizás no este mes. Pero inevitablemente, el despertar será brutal.
Te mereces algo mejor. Tus equipos merecen algo mejor. Tu empresa merece algo mejor.
Entonces, ¿qué hacemos? ¿Seguimos perdiendo dinero sin saberlo o retomamos el control?
