A mentira dos números verdes
Acabaste de fechar o teu exercício. O volume de negócios está dentro do previsto, até ligeiramente acima dos teus objetivos. O teu contabilista anuncia-te um resultado positivo. Respiras de alívio. A agência está a funcionar.
E, no entanto, algo não bate certo.
A tua tesouraria está sempre sob pressão. Em alguns meses, perguntas-te como vais pagar os salários. Tens a sensação de estar sempre a correr sem nunca levantar realmente voo. E, sobretudo, não compreendes: com todo este volume de negócios, para onde vai o dinheiro?
Bem-vindo ao clube muito exclusivo das agências rentáveis… no papel. Estudos do setor mostram que, em média, quase 15% das horas faturáveis nunca são realmente faturadas nas empresas de serviços. Ainda pior: nas empresas que não acompanham com precisão as horas faturáveis, a perda pode chegar a 50.000 $ de receita anual por colaborador.
O pior? Estas perdas são invisíveis. Não aparecem em nenhuma folha de Excel. O teu contabilista não as vê. Os teus sócios também não. Mas elas estão lá, bem reais, e minam silenciosamente a tua rentabilidade.
#1: O tempo fantasma que mata a tua margem
O princípio: o que não vês custa-te uma fortuna
Vamos ser diretos. Vendes um projeto por 50K€. Orçamentas 400 horas de produção. Entregas. O cliente está satisfeito. Projeto concluído, não é?
Não exatamente.
Porque as tuas equipas passaram 530 horas neste projeto. Mas 130 horas não aparecem em lado nenhum. Porquê? Porque nunca foram registadas. Ou porque foram “absorvidas” noutras linhas orçamentais. Ou porque os teus colaboradores trabalharam à noite e ao fim de semana sem o declarar, para não fazer explodir o orçamento.
A 70€ de custo horário médio (salário com encargos), estas 130 horas fantasma representam 9.100€ de perda líquida. Num projeto supostamente rentável. Multiplica por 20 projetos no ano, e acabaste de perder 182.000€ sem sequer te aperceberes.
Segundo estudos recentes, os números são implacáveis: 15% das atividades faturáveis desaparecem nas empresas de serviços profissionais. Um sexto da sua capacidade produtiva que simplesmente se perde. As principais causas? Reuniões internas intermináveis, ajustes “rápidos” não orçamentados, idas e voltas inesperadas com o cliente e tarefas administrativas que atrapalham a produção.
E o pior é que toda a gente acha isto normal. “Faz parte do jogo”, dizem-te. “É preciso satisfazer o cliente.” Mas satisfazer o cliente perdendo dinheiro não é um modelo de negócio. É uma hemorragia lenta.
A solução: rastrear cada hora como se a tua sobrevivência dependesse disso
O primeiro passo é IMPOR um registo exaustivo do tempo. Não “quando nos lembramos”. Não “por alto”. Exaustivo. Cada hora dedicada a cada projeto deve ser registada. Incluindo reuniões, ajustes e validações intermináveis.
Vais ouvir resistências: “Leva muito tempo”, “Não estamos numa fábrica”, “Mata a criatividade”. Tradução: “Prefiro não saber que estou a perder dinheiro.” Porque é exatamente isso que está a acontecer. Sem um registo rigoroso, estás a pilotar às cegas.
Depois, analisa a diferença entre o tempo orçamentado e o tempo real em CADA projeto. Não no final do ano quando já é tarde demais. Durante o percurso. Vendeste 400 horas e já estás nas 350 quando só entregaste 60% do projeto? Houston, temos um problema. Ainda há tempo para reajustar, renegociar um aditamento, realocar recursos.
Identifica os teus ladrões de tempo crónicos:
- As reuniões não preparadas que duram o dobro do tempo necessário
- Os briefings vagos dos clientes que geram 10 idas e voltas
- As validações em cascata que imobilizam as equipas
- Os “pequenos ajustes” que se transformam numa reformulação completa
Depois, persegue implacavelmente estas fugas. Uma reunião sem agenda? Cancelada. Um briefing incompleto do cliente? Não se inicia a produção antes da clarificação. Validações que se arrastam? Implementação de um prazo limite automático. Ajustes fora do âmbito? Faturação sistemática em aditamento.
O resultado? FINALMENTE sabes quanto te custa realmente cada projeto. Sem más surpresas. Sem “pensávamos que éramos rentáveis”. Tu SABES. E podes agir em conformidade.
#2: A pré-venda, esse poço financeiro invisível
O princípio: pagas para perder concursos
Sejamos honestos: quantas horas passas em respostas a concursos, apresentações, projetos preliminares gratuitos para “convencer o potencial cliente”?
Faz as contas do último trimestre. Vais ter um choque.
Uma agência de 40 pessoas dedica em média 15 a 25% da sua capacidade de produção à pré-venda. Falamos de milhares de horas por ano. Dias inteiros passados a preparar propostas detalhadas, a conceber maquetes “para dar uma ideia”, a redigir estratégias completas… para clientes que acabam por assinar com a concorrência ou nunca chegam a assinar.
A tua taxa de conversão nas oportunidades? Se fores honesto, anda à volta dos 30-40%. Isso significa que 60 a 70% do teu investimento em pré-venda vai diretamente para o lixo. Ou pior: enriquece o concorrente que ganha o negócio com as TUAS ideias.
Segundo um estudo sobre empresas de consultoria publicado pela Modèles de Business Plan, o custo de aquisição de cliente (CAC) representa entre 10 e 18% do volume de negócios gerado por cliente, incluindo prospeção, marketing, pré-venda e tempo não faturável. Para uma estrutura que faz 3M€, falamos de 300.000 a 540.000€ que se evaporam cada ano no ciclo comercial. O equivalente a 5 a 9 salários a tempo inteiro que trabalham para angariar contratos.
E o pior? Nem sequer os contabilizas como uma perda. “É o custo do desenvolvimento comercial”, dizes para ti mesmo. Mas o desenvolvimento comercial mede-se, pilota-se, rentabiliza-se. Aqui, estás a regar em abundância esperando que algumas gotas caiam no lugar certo.
O que realmente funciona: parar de trabalhar gratuitamente
Primeira regra: TUDO se fatura, ou quase. A auditoria de situação? Faturada. O estudo prévio? Faturado. A recomendação estratégica? Faturada. Mesmo a preço reduzido, mesmo simbolicamente, mas faturada.
Vais objetar: “Mas os potenciais clientes nunca vão pagar pela pré-venda!” Falso. Os MAUS potenciais clientes não pagam. Os bons, aqueles que respeitam a tua experiência e que têm um orçamento real, aceitam perfeitamente pagar uma fase de enquadramento. Aliás, aqueles que recusam são geralmente os que te vão dar mais problemas depois.
Implementa um sistema RIGOROSO de qualificação das oportunidades. Antes de mobilizar as tuas equipas para uma resposta a concurso, faz três perguntas:
- O orçamento é real e dimensionado? (não “veremos conforme as propostas”)
- O decisor está identificado e acessível? (não “o comité decidirá”)
- Temos uma vantagem competitiva real neste processo? (não “vamos tentar a sorte”)
Se responderes “não” a uma destas perguntas, segue em frente. O teu tempo vale mais que isso.
Depois, padroniza as tuas respostas para as oportunidades “médias”. Cria módulos reutilizáveis, estruturas comprovadas, casos de clientes que se encaixam facilmente. O objetivo: dividir por três o tempo gasto numa proposta padrão. Guarda o personalizado para as VERDADEIRAS boas oportunidades, aquelas em que tens hipóteses.
Fatura sistematicamente as fases de diagnóstico, mesmo a preço reduzido. Uma auditoria faturada a 2.000€ que te ocupa 2 dias vale mais que uma auditoria gratuita que te ocupa 3. O potencial cliente está comprometido financeiramente, leva-te a sério, e recuperas pelo menos uma parte do investimento. Bónus: se não ganhares o projeto, pelo menos não perdeste tudo.
Finalmente, monitoriza a tua taxa de conversão e o teu custo de aquisição de cliente. Quantas oportunidades qualificadas transformas em projetos assinados? Quantas horas investes em média para conseguir um novo cliente? Qual é o volume de negócios médio por cliente ganho? Estas três métricas dizem-te instantaneamente se a tua máquina comercial é saudável ou se te custa mais do que te traz.
O resultado? Deixas de trabalhar gratuitamente para potenciais clientes que nunca assinarão. Concentras os teus esforços nas VERDADEIRAS oportunidades. E a tua pré-venda torna-se finalmente um investimento rentável em vez de um sorvedouro financeiro.
#3: Os projetos zombie que sugam os teus recursos
O princípio: os projetos que nunca morrem
Tu conhece-los. Aqueles projetos que deveriam ter terminado há três meses. Que estão “quase acabados” há seis semanas. Onde o cliente pede “um último pequeno ajuste” a cada duas semanas. Onde as tuas equipas ainda passam “algumas horas” aqui e ali para “fechar os últimos detalhes”.
Oficialmente, o projeto está entregue. Faturado. Liquidado. Mas na realidade, continua a sugar recursos. Um programador que corrige um bug “rapidamente”. Um gestor de projeto que faz um ponto de situação com o cliente “para ter a certeza que está tudo bem”. Um designer que ajusta “três coisinhas” nos visuais.
Multiplica estas “algumas horas” pelo número de projetos em modo zombie na tua agência. Isso representa o quê? Um equivalente a tempo inteiro? Dois? Mais?
Os estudos sobre o assunto são raros mas esclarecedores: nas agências que não encerram formalmente os seus projetos, 10 a 15% da capacidade de produção é absorvida por intervenções pós-entrega não faturadas. Para uma agência de 40 pessoas, isso representa o equivalente a 4 a 6 colaboradores a tempo inteiro a trabalhar em projetos supostamente terminados.
O problema é que estas horas são invisíveis na tua gestão. Não aparecem como tempo de projeto já que o projeto está “acabado”. Não são orçamentadas já que “é apenas suporte”. Resultado: desaparecem nos limbos do teu relatório. Mas continuam a minar a tua rentabilidade real.
Pior ainda: criam um precedente. O cliente percebeu que pode obter ajustes gratuitos. As tuas equipas interiorizaram que “acabar um projeto” não significa nada já que voltarão a ele de qualquer forma. E tu acabas com recursos mobilizados no antigo quando deveriam estar no novo.
O remédio: encerrar definitivamente
Instaura um procedimento de encerramento formal. Um projeto só está terminado quando:
- Todos os entregáveis foram validados pelo cliente (com a sua assinatura, não apenas um “ok” verbal)
- A fatura final foi emitida E recebida
- Uma reunião de encerramento formalizou oficialmente o fim da missão
- O projeto foi administrativamente fechado nas tuas ferramentas
Antes deste encerramento formal, TUDO permanece aberto. Depois? TUDO está fechado. Um pedido pós-encerramento = nova encomenda = nova faturação. Sem zona cinzenta, sem exceção.
Define claramente nos teus contratos o que está abrangido pela garantia (correções de bugs reais no período acordado) e o que constitui uma nova prestação (evoluções, ajustes, novos pedidos). A garantia, assumes. O resto, faturas. Ponto.
Forma as tuas equipas para dizer NÃO. Os teus colaboradores são simpáticos, querem fazer bem, não querem decepcionar o cliente. Resultado: aceitam “pequenos pedidos” que nunca são pequenos. Ensina-lhes a responder: “Com todo o gosto! Faço-te um orçamento para este pedido complementar e organizamo-nos.”
Implementa aditamentos sistemáticos para qualquer pedido pós-entrega que ultrapasse 2 horas de trabalho. Nada de “vemos no final”. Nada de “arranjamo-nos”. Assim que o cliente sai do âmbito, apresentas a nota de encomenda. Parece-te bruto? É apenas profissional. E, já agora, permite-te manter-te rentável.
O resultado? Os teus projetos terminam realmente. Os teus recursos ficam disponíveis para novas missões faturáveis. Os teus clientes respeitam o âmbito contratual. E deixas de sangrar dinheiro em intervenções fantasma.
#4: O subpreço crónico
O princípio: desvalorizas a tua experiência sem te aperceberes
Pergunta armadilha: no teu último projeto, vendeste quantos dias? E consumiste realmente quantos?
Se, como 90% das agências, vendeste 30 dias e consumiste 38, parabéns: acabaste de desperdiçar 27% da tua margem. E isto, contando apenas as horas que registaste. Se adicionarmos o tempo fantasma de que falámos acima, provavelmente estás mais perto dos 40-45%.
O subpreço nem sempre é voluntário. Às vezes, é apenas porque estimas mal. Pensas que um projeto levará 200 horas, leva 280. Normal, dirás tu. Exceto que se TODOS os teus projetos derrapam sistematicamente 30 a 40%, o problema não está na execução. Está no teu modelo de pricing.
A realidade do terreno é implacável: as agências que não dominam o seu cálculo inicial sofrem uma erosão média de 25 a 35% na margem operacional real comparada com a margem teórica. Cada projeto vendido torna-se progressivamente deficitário à medida que é executado.
Mas há pior que o subpreço acidental: o subpreço “estratégico”. Sabes, aqueles momentos em que dizes para ti mesmo “vamos baixar o preço para entrar neste cliente”, “vamos fazer um gesto comercial porque é um setor promissor”, “vamos alinhar com a concorrência mesmo sabendo que perdemos dinheiro”.
O raciocínio parece fazer sentido: perder um pouco hoje para ganhar muito amanhã. Exceto que “amanhã” nunca chega. O cliente que negociou 30% de desconto continua a negociar em cada novo projeto. O “cliente de referência” que deveria abrir um setor acaba por ficar um caso isolado. E entretanto, mobilizaste as tuas melhores equipas em projetos deficitários em vez de procurar clientes rentáveis.
A viragem a fazer: vender ao preço justo
Primeira regra absoluta: calcula o teu custo REAL. Não o custo teórico “se tudo correr bem”. O custo real, histórico, verificado. Analisa os teus últimos 20 projetos similares. Quantas horas consumiram realmente? Qual foi a taxa média de derrapagem? Qual foi a proporção de tempo não faturável?
Este custo real efetivo é o teu limite mínimo. Abaixo disso, perdes dinheiro. Ponto. Pouco importa que o cliente seja “estratégico” ou que o projeto seja “prestigiante”. Se vendes abaixo do teu custo real, estás a pagar ao cliente para trabalhar contigo. É um direito teu. Mas assume-o conscientemente.
Depois, integra SISTEMATICAMENTE uma margem de segurança de 20 a 30% nos teus cálculos. Pensas que vai levar 200 horas? Vende 250. “Mas o cliente nunca vai aceitar!” Sim, vai aceitar. E se não aceitar, é porque não tem orçamento para um projeto desta dimensão. Mais vale não começar do que aceitar um projeto deficitário que vai vampirizar os teus recursos.
Recusa os projetos estruturalmente não rentáveis. Sim, mesmo aquele do CAC 40. Mesmo aquele que “ficaria bem como referência”. Mesmo aquele em que “o CMO é amigo”. Um projeto não rentável não se torna rentável por magia. Apenas afunda a tua tesouraria e mobiliza recursos que poderiam estar em projetos saudáveis.
Implementa um sistema de alerta precoce para as derrapagens orçamentais. Assim que atinges 70% do orçamento consumido quando só entregaste 50% do projeto, desencadeias uma revisão. Ou renegoceias o âmbito, ou faturas um aditamento, ou paras os custos. Mas não esperas estar a 150% do orçamento para reagir.
O resultado? Finalmente vendes ao preço justo. Os teus projetos são estruturalmente rentáveis desde a assinatura. Deixas de subsidiar os teus clientes com a tua tesouraria. E quando um projeto termina, REALMENTE ganhaste dinheiro, não apenas no papel.
O Furious fez-nos poupar 10% do tempo geral da agência. Pode parecer pouco, mas ao crescer, é enorme. Há muitas coisas que automatizámos graças ao Furious. E sobretudo, a automatização e os indicadores regulares fizeram uma grande diferença.
#5: As ferramentas e subscrições que se acumulam
O princípio: a morte por mil cortes no cartão bancário
Quantas ferramentas SaaS paga por mês? Vá lá, a sério, quantas?
Se for como 95% das agências, não faz ideia. Há as ferramentas “oficiais” que conhece: o CRM, a ferramenta de gestão de projeto, o pacote de escritório. E depois há todas as outras. Aquelas que o Manel subscreveu porque precisava para um projeto. Aquelas que testou há seis meses e nunca cancelou. Aquelas que paga a dobrar porque três equipas subscreveram o mesmo serviço sem falarem umas com as outras.
Faça o exercício: reveja todos os seus débitos bancários dos últimos três meses. Some todas as subscrições SaaS. É provável que tenha um choque.
Um estudo da Gartner revela que as empresas de serviços desperdiçam, em média, 30% das suas despesas SaaS em licenças não utilizadas, duplicados ou ferramentas subutilizadas. Para uma agência de 40 pessoas que gasta 4.000 € por mês em ferramentas, isso representa 14.400 € que desaparecem todos os anos. Sem contar com o tempo perdido a navegar entre quinze ferramentas diferentes que não comunicam entre si.
Mas há algo mais grave do que os duplicados: o efeito Frankenstein. Tem uma ferramenta para o CRM. Outra para os orçamentos. Uma terceira para o planeamento. Uma quarta para o controlo de tempo. Uma quinta para a faturação. Uma sexta para as compras. Uma sétima para a gestão.
Resultado? Ninguém tem a visão geral. Para obter um número de rentabilidade num projeto, é preciso cruzar manualmente os dados de quatro ferramentas diferentes. Para acompanhar o progresso de um negócio comercial, é preciso conciliar o CRM e a ferramenta de orçamento. Para gerir a sua tesouraria, é preciso exportar três ficheiros Excel e rezar para que as fórmulas aguentem.
Esta confusão digital custa-lhe uma fortuna. Não apenas em subscrições. Em tempo humano. Em erros de introdução de dados. Em decisões tomadas com base em dados incompletos ou desatualizados. Em oportunidades perdidas porque não tem a informação no momento certo.
O plano de ação: fazer uma limpeza na sua stack
Faça uma auditoria completa da sua stack tecnológica. Liste TODAS as ferramentas e subscrições que paga. Para cada uma, coloque três questões:
- É realmente utilizada? (não “poderíamos utilizá-la”, realmente utilizada no dia a dia)
- É indispensável? (se a retirássemos amanhã, o que é que isso bloquearia concretamente?)
- Faz duplicados com outra ferramenta? (mesmo que parcialmente)
Tudo o que não passar nestes três filtros: cancelamento imediato. Provavelmente, acabou de libertar 20 a 30% do seu orçamento SaaS.
Em seguida, privilegie a consolidação em vez da dispersão. Uma ferramenta tudo-em-um que cubra 80% das suas necessidades vale muitas vezes mais do que cinco ferramentas especializadas que cobrem cada uma 100% de uma necessidade, mas não comunicam entre si. A eficiência operacional que ganha ao centralizar compensa largamente a perda de algumas funcionalidades específicas que não utilizava realmente.
Imponha um processo de validação para qualquer nova subscrição. Um colaborador quer testar uma nova ferramenta? Perfeito, mas isso passa por uma validação formal que verifica se já não temos algo que faça o trabalho e se o ROI é demonstrável. Acabaram-se as subscrições selvagens que se transformam em subscrições esquecidas.
Negocie os seus contratos. A maioria dos fornecedores de SaaS pratica preços públicos inflacionados com margens de negociação importantes. Paga 10 licenças? Peça um preço decrescente. É cliente há três anos? Exija um gesto comercial. Está indeciso com um concorrente? Use a concorrência a seu favor. Muitas vezes, pode obter 15 a 30% de desconto apenas por perguntar.
O resultado? Sabe exatamente o que paga e porquê. Deixa de financiar licenças fantasmas. Ganha eficiência operacional ao simplificar a sua stack. E recupera vários milhares de euros por ano que desapareciam inutilmente em subscrições desnecessárias.
Retomar o controlo (antes que seja tarde demais)
Estas cinco fontes de fuga representam coletivamente entre 20 e 40% da sua rentabilidade teórica. Releia esta frase. Entre 20 e 40%. É colossal.
Pensava ter 15% de margem operacional? Na realidade, provavelmente está entre 5 e 10%. Pensava estar no ponto de equilíbrio? Talvez esteja no vermelho sem saber. Pensava libertar dinheiro? Ele desaparece antes mesmo de chegar à sua conta.
O pior é que estas perdas são silenciosas. O seu contabilista não as vê porque não constam nas contas. Os seus sócios não as veem porque olham para o volume de negócios e para o resultado líquido. As suas equipas não as veem porque estão apenas a fazer o seu trabalho da melhor forma que conseguem.
Mas VOCÊ tem de as ver. Porque é sua responsabilidade, enquanto líder, gerir a rentabilidade real, não a rentabilidade imaginada.
As três perguntas que deve colocar a si próprio agora mesmo:
- Quantas horas reais (não orçamentadas, REAIS) as minhas equipas passaram nos meus últimos cinco projetos?
- Que parte da minha capacidade de produção é gasta na pré-venda não faturada?
- Quantos projetos “concluídos” continuam a consumir recursos sem serem faturados?
Se não conseguir responder precisamente a estas três perguntas, está a conduzir às cegas. E conduzir às cegas funciona enquanto a estrada estiver reta. Mas na primeira curva, acaba por sair da estrada.
Está na hora de retomar o controlo.
Deixe de gerir a sua agência ao acaso. Deixe de descobrir os seus resultados dois meses após o fecho. Deixe de esperar que “isso acabe por acontecer”. Instale uma gestão que lhe dê a VERDADEIRA imagem da sua rentabilidade. Em tempo real. Em cada projeto. Em cada cliente.
Porque uma agência que não conhece os seus custos reais é uma agência que corre para a catástrofe. Talvez não hoje. Talvez não este mês. Mas inevitavelmente, o despertar será brutal.
Merece melhor do que isso. As suas equipas merecem melhor do que isso. A sua empresa merece melhor do que isso.
Então, o que é que fazemos? Continuamos a perder dinheiro sem saber, ou retomamos a gestão?
