Como tornar as agências rentáveis e organizadas?

Depois de ter fundado e dirigido a agência Disko durante quase 10 anos, Davy Tessier e Mickael Lellouche estão agora à frente da Furious, uma ferramenta de gestão online que oferece às agências, startups e consultoras uma solução completa para controlar as suas operações e otimizar a sua rentabilidade.

Para esta Palavra de Empreendedor, demos a palavra a Davy Tessier, cofundador da Furious. Ele revelou-nos os bastidores da sua empresa 100% remota e como esta “torre de controlo” pode facilitar a vida da sua agência – e a sua própria, ao mesmo tempo.

Furious em poucas palavras, o que é?

Davy Tessier: É uma ferramenta online de gestão de agências. A Furious gere todos os workflows e tudo o que diz respeito à gestão de uma agência – desde a prospeção aos orçamentos, passando pelo fecho comercial, a organização das pré-vendas, a gestão de projetos, os diagramas de Gantt, as ferramentas de gestão de tickets, o planeamento, as faturas, as compras, os fechos contabilísticos, os recursos humanos, as entrevistas, etc. É uma ferramenta extremamente vasta com um bom número de funcionalidades. A vantagem de ter tudo isto no mesmo sítio é que ganhamos inteligência devido a todos estes dados. Isso permite ser preditivo e poupar tempo.

O inconveniente para nós é que cada uma destas features tem de estar ao nível do mercado, ou até melhor. O nosso desafio nos últimos anos não foi apenas criar algo que poupasse tempo, mas algo que poupasse tempo quando o comparamos com os padrões do mercado – tipo Pipedrive e Hubspot. Acontece que estas são ferramentas que apresentam apenas uma parte da atividade. Por exemplo, o Pipedrive é excelente para gerir a pré-venda. Mas gerir e saber o tempo gasto em todas as pré-vendas do cliente, bem como o tempo gasto nos ganhos de projetos com ele em relação à rentabilidade global, é impossível de calcular com ferramentas mono-features.

A Furious tem alguma especificidade em relação ao mercado?

D.T.: Como a Furious é uma ferramenta generalista num setor de nicho, permite ter uma forma de pensar muito adaptada a este mercado. Os ERPs vão ser especializados em muitos setores (ex: Septeo para as profissões do direito), mas nós somos especializados nos negócios de venda de “tempo-homem”, de tempo por dinheiro, e nos negócios de venda de pacotes.

Tudo isto é algo que tínhamos desenvolvido na nossa vida anterior, na Disko. Tivemos durante 10 anos um crescimento muito significativo (+40% ao ano), tínhamos escritórios um pouco por todo o lado e sempre fomos rentáveis. Porquê? Porque dominávamos os nossos workflows e pilotávamos com algo diferente do relatório do “contabilista que chega sempre depois da guerra. Quando se tem 20, ou mesmo 30% de turnover em relação a 40% de crescimento, isso significa que se renovou mais de metade da empresa num ano. E se, além disso, se renovar uma parte dos clientes e adquirir novos, é muito difícil de modelar na cabeça se não se for preditivo. É preciso ter algo muito adaptado ao stock de talentos, em relação ao stock de projetos em curso, mas também em relação às pré-vendas em que se candidata com taxas de probabilidade de ganho, etc.”

Quando se colocam todos estes parâmetros na equação, isso resulta em algo que é muito difícil de fazer, e ainda mais de recalcular todos os meses – daí o facto de termos desenvolvido esta abordagem de gestão de fluxo, que foi o embrião filosófico da Furious.

O que o levou a criar a Furious?

D.T.: Quando vendemos a Disko, comecei a fazer outras coisas: imobiliário, muitos projetos, e até lancei uma startup de alarmes para barcos! Depois, um dia, ex-colegas vieram ter comigo e disseram-me: «desenvolveste algo interessante com a Disko, agora que já não somos concorrentes, podias ajudar-nos também com ferramentas internas?». E isso, com um objetivo interessante, já que «foi antes da Covid. Na altura, os chefes diziam, por exemplo: “Ok, sou uma grande agência de Lyon, queria ir para a montanha 2 dias por semana, mas como gerir equipas sem estar diariamente com elas?”. Quando se tem várias agências em vários países, não se pode estar em todo o lado. Foi assim que fizemos um primeiro protótipo. Quando o apresentei a este colega, ele veio com mais dois ou três chefes de agência, e foi assim que começou. Rapidamente, outros se juntaram a nós – como é um meio pequeno e toda a gente se conhece – os clientes vieram ter connosco espontaneamente.»

Porquê este nome, Furious?

D.T.: Também criei a Furious porque percebi que em muitos outros setores onde me tinha metido, tudo era muito lento – imobiliário e startups, por exemplo. Rapidamente, tínhamos de voltar a algo que tivesse um desafio, por isso chamámos-lhe Furious. Basicamente, esta ferramenta foi criada principalmente para ajudar os empresários, para lhes explicar as coisas metodologicamente. Em 2-3 anos, as ferramentas foram muito enriquecidas com inteligência artificial.

Furious, é para a velocidade. Apostamos em ser capazes de acompanhar os nossos clientes no seu «crescimento furioso».

As agências já estão bem equipadas com soluções deste tipo?

D.T.: Temos dois grandes tipos de perfis de agência, primeiro as pequenas com menos de 15 funcionários. Geralmente, têm muitas ferramentas diferentes, mas não percebem os fluxos que existem entre elas – e muitas vezes são geridas com o patrão como centro de gravidade (que vê tudo e faz tudo).

Quando uma agência ultrapassa as 50-70 pessoas, nenhuma delas tem muitas ferramentas. Vão ter ferramentas, é certo, mas geralmente estas datam de há 20 anos – e são muito orientadas para as finanças.

É aí que reside a grande diferença com a Furious: nós viemos das operações. As ferramentas foram pensadas primeiro para melhorar o dia a dia das pessoas, dos gestores de projeto, dos diretores de clientes, e depois para fornecer um relatório financeiro.

Existe uma última categoria: as agências que não têm nada e que delegam tudo ao seu gabinete de contabilidade. Estas esperam que alguém que não conhece o setor de atividade possa fazer recomendações e conselhos…

Qual a parte do acompanhamento na vossa oferta, para além da ferramenta?

D.T.: O acompanhamento está sistematicamente incluído. É, aliás, bastante curto, dado que os clientes podem entrar muito rapidamente na ferramenta. Mas também está incluído porque a ferramenta é muito vasta e modular. Temos assistência em tópicos relacionados com a formação, com uma restituição das melhores práticas – na qual a Furious irá restituir elementos e implementar formação metodológica. O objetivo é fazer com que os clientes tomem consciência de certos elementos para que eles próprios implementem as suas modificações. Depois, todas estas sugestões dependerão da natureza e do tamanho da empresa e de quem estamos a falar.

Que tipos de equipas têm?

D.T.: Temos três grandes polos:

1- Discover, é o polo a montante, que vai verificar a adequação entre o que temos, o mercado e o que ouvimos. Descobrimos os problemas dos clientes, eles descobrem a ferramenta. É o nosso polo de marketing/comunicação.

2- Success, cuja função é garantir o sucesso da migração.

3- Produto, que se ocupa do produto e das suas melhorias.

A idade média na nossa empresa deve rondar os 38 anos, com seniores que fizeram pelo menos 10 anos de carreira em agência.

Não é o sonho de todo o diretor de agência digital pivotar para o SaaS (Software as a Service)?

D.T.: É um grande sonho! É ainda mais um sonho porque, no início do mês, sabemos o volume de negócios que vamos fazer. O menor esforço adicional cria novos clientes. É muito mais seguro – passei 15 anos a garantir os cut off do fim do mês a rezar para que corresse bem.

Depois, ainda colocámos muitas pessoas na nossa empresa em modo de projeto – 50% da equipa de produto trabalha nos feedbacks dos clientes. Quando um cliente nos diz algo durante o dia, a melhoria pode ser feita logo no dia seguinte para ele. Isto é uma verdadeira lacuna em relação ao mundo do software.

50% do pessoal está em tempo de reação curto, a outra parte está concentrada em reações “longas” – ou seja, vamos fazer coisas que não nos foram pedidas, para ajudar o cliente.

Estão em full remote, ou têm escritórios?

D.T.: Temos dois escritórios, um em Montpellier e outro em Paris. Mas a empresa foi concebida para um trabalho 100% remoto – todas as reuniões são online, por exemplo. Também usamos todos o Furious.

Como perceciona o mercado das agências atualmente? E daqui a 3 anos?

D.T.: No ano passado, verificámos um forte crescimento dos nossos clientes – não necessariamente agências digitais, aliás. Também vimos um aumento da rentabilidade. 2021 e 2022 foram anos excelentes em termos de caixa e aquisição. Foram mais difíceis do ponto de vista dos RH, e começam a ficar mais tensos do ponto de vista comercial.

Houve uma crise (a Covid) que as agências absorveram, e tiveram dificuldade em gerir a parte de RH – nem todos estavam dispostos a voltar ao trabalho a todo o vapor. Recrutar tornou-se complicado. Foi o que discernimos nos últimos meses: os temas em torno da gestão comercial, da produção e dos recursos humanos.

O que começamos a ver no estrangeiro são preocupações ao nível do controlo rigoroso dos custos e da massa salarial em relação ao ganho. Especialmente se os clientes viessem a reduzir o seu orçamento. Sentimos um aperto no final do ano do ponto de vista comercial, embora ainda seja muito cedo para nos pronunciarmos.

A curto prazo, pensamos que haverá efeitos de ajustamento, especialmente se ainda houver problemas macroeconómicos. Há um ano, era impensável imaginar a Ucrânia e a crise energética ligada ao gás e ao petróleo. Falávamos da Covid, e já era enorme!

Não sabemos o que acontecerá nos próximos meses, mas, dada a tensão a nível comercial, os serviços de marketing podem ser impactados. No entanto, estamos numa tendência de forte crescimento, porque a procura de inteligência está em constante aumento em todos os mercados. Pensamos que o mercado da prestação intelectual tem um belo futuro pela frente. Sabendo que estamos em tendências de fundo: os modos de gestão de agências vão migrar e as ferramentas da Furious acompanharão isso. Haverá mais independência nos contratos, menos CDI, mais independentes, e interações entre eles e o resto da massa salarial.

Este trabalho misto é um tema que tenho observado muito nas startups de tecnologia, e vemos que está a chegar e a espalhar-se pelo resto do mundo. Prevemos uma migração progressiva para equipas híbridas. Tanto na natureza do contrato como na sua duração.

Queremos ser uma alternativa europeia às ferramentas anglo-saxónicas, há belas formas de ver a organização na Europa. É isso que tentamos ser, à nossa modesta escala – esperando que a nossa escala só aumente.