A barreira invisível do crescimento
Ultrapassou a barreira das 10 pessoas. Parabéns. A sua agência está a funcionar, os clientes estão presentes, até está a recrutar regularmente.
E, no entanto, algo não está a funcionar.
As decisões demoram mais tempo. Alguns colaboradores parecem perdidos. Passa os seus dias a apagar fogos em vez de desenvolver o seu negócio. A gestão financeira? Faz “ao feeling” entre duas reuniões com clientes.
Bem-vindo à zona das 10-50 pessoas. Esta terra de ninguém onde 70% das agências têm dificuldade em estruturar o seu crescimento sem perder a sua alma. O problema não é a sua visão. Nem o seu talento. É que a sua organização de startup já não é adequada. E a de PME estruturada ainda não está implementada.
Entre as duas? Seis ruturas organizacionais importantes. Seis momentos em que tudo pode mudar para melhor… ou desmoronar-se.
RUTURA 1: O fundador que já não consegue gerir tudo
O princípio: de “super-herói” a “maestro”
Com 10 pessoas, estava em todo o lado. Nos orçamentos, nos recrutamentos, nos briefings de clientes, na gestão financeira. Ainda valida 80% das decisões importantes e os seus colaboradores aguardam sistematicamente a sua aprovação para avançar. Normal, foi você que criou esta empresa, é o seu bebé.
Só que, com 25 pessoas, este modelo torna-se o seu pior inimigo. Tornou-se o gargalo do seu próprio crescimento.
Os números são claros: 30% das empresas falham na sua primeira fase de crescimento devido ao que se chama uma “crise de liderança”. O fundador não consegue passar do modo “eu faço tudo” para o modo “eu mando fazer”. Resultado? Esgotamento do gestor, equipas frustradas, clientes à espera, oportunidades perdidas.
Pior ainda: os fundadores passam, em média, 60% do seu tempo em tarefas operacionais que poderiam ser delegadas. Entretanto, quem desenvolve as parcerias estratégicas? Quem trabalha na visão a 3 anos? Quem identifica as novas fontes de crescimento?
O modelo “tudo na minha cabeça” não é escalável. Com 10 pessoas, ainda funciona. Com 20, está em sobreaquecimento permanente. Com 30, é o burnout garantido, tanto para si como para as suas equipas que andam às voltas à espera que você decida.
Como ultrapassar a barreira?
A mudança começa com uma tomada de consciência dolorosa: já não pode ser excelente em todo o lado. Vai ter de escolher. Identificar as suas três a cinco decisões realmente estratégicas, aquelas que SÓ você pode tomar porque comprometem o futuro da agência. O resto? Tem de delegar. Delegar a sério. Não apenas distribuir tarefas mantendo o controlo final.
Concretamente, isso implica:
- Formar os seus primeiros gestores para que possam tomar decisões autónomas
- Dar-lhes um verdadeiro âmbito de decisão com regras claras
- Aceitar que “feito a 80%” por outra pessoa vale infinitamente mais do que “perfeito” por si, mas daqui a três semanas
- Implementar processos que permitam às equipas avançar sem o(a) solicitarem dez vezes por dia
É aterrador no início. Tem a impressão de perder o controlo. Mas é exatamente o contrário que acontece: volta a estar disponível para O QUE INTERESSA. A visão. O desenvolvimento comercial. Os clientes estratégicos. As decisões que realmente pesam na rentabilidade.
RUTURA 2: O fim da gestão informal
O princípio: de “falamos uns com os outros” a “estruturamo-nos”
Lembra-se da época áurea em que todos se cruzavam naturalmente no open space? Onde as decisões eram tomadas à volta da máquina de café? Onde um simples “Eh, tratas deste processo?” era suficiente para distribuir o trabalho?
Com 30 pessoas, esse tempo acabou. E constata-o todos os dias nestas situações absurdas que se multiplicam: “Espera, eu pensava que eras tu que estavas a tratar deste cliente?”, as reuniões improvisadas que duram três horas sem produzir nada, as informações críticas que circulam por mensagens instantâneas e se perdem no fluxo. Ninguém sabe realmente quem faz o quê, quem decide o quê, quem tem de validar o quê.
As pesquisas sobre a comunicação na empresa são formais: a partir de 15 pessoas, a comunicação informal torna-se estruturalmente ineficaz. Além deste limite, é impossível para cada um manter uma relação de qualidade com todos os colaboradores. Resultado? As informações perdem-se, os duplicados multiplicam-se, as tensões emergem.
Os números falam por si: 24% da produtividade evapora-se devido a uma má comunicação interna. Um quarto da sua capacidade de produção que se perde simplesmente porque ninguém sabe exatamente quem é responsável por quê.
O que mata as agências nesta fase é a ausência de uma estrutura de gestão clara. Com 50 pessoas, navegar sem organograma equivale a pilotar um avião de linha aos instrumentos. Espera que todos compreendam intuitivamente o seu papel, mas, na realidade, é uma confusão artística generalizada.
Como ultrapassar a barreira?
A tentação é grande de resistir. “Não vamos tornar-nos uma grande empresa burocrática com organogramas e processos pesados!” Só que estruturar não é burocratizar. É simplesmente clarificar. Quem faz o quê. Quem decide o quê. Como a informação circula.
Começa com um organograma. Mesmo básico. Mesmo imperfeito. O importante é que cada um saiba onde se situa na organização e a quem se pode dirigir consoante os assuntos. Em seguida, vêm os papéis e responsabilidades: para cada posto-chave, o que é que depende da sua decisão? O que é que tem de reportar? Quais são as suas zonas de autonomia?
Depois, os rituais de gestão simples:
- Um ponto semanal por equipa para sincronizar o trabalho
- Um comité de direção mensal para alinhar as prioridades
- Retrospetivas trimestrais para capitalizar as aprendizagens
O objetivo não é multiplicar as reuniões, mas instalar momentos regulares onde a informação circula de forma estruturada em vez de caótica. Por fim, clarificar os circuitos de decisão: para cada tipo de decisão, quem é informado, quem é consultado, quem decide, quem executa?
O resultado? Toda a gente sabe quem faz o quê, quem decide o quê e como reportar a informação. Acabaram-se os “eu pensava que eras tu” e os “ninguém me tinha dito”. Dê lugar a uma organização fluida onde cada um pode trabalhar serenamente no seu âmbito.
RUTURA 3: A gestão “ao calhas” já não é suficiente
O princípio: de “vai andando” a “eu piloto com indicadores”
Sejamos honestos: com 10 pessoas, geria a sua agência ao feeling. O volume de negócios entrava, os salários eram pagos, tinha uma vaga ideia da sua margem. Era mais do que suficiente. Quando tudo cabia na sua cabeça e podia acompanhar cada projeto ao pormenor, não precisava de quadros de bordo sofisticados.
Mas hoje, com 30 pessoas, 50 projetos em curso e vários milhões de euros de volume de negócios, a realidade apanha-o. Descobre os seus resultados financeiros dois meses após o fecho. Impossível saber se um projeto é rentável DURANTE, descobre quando já é tarde demais para corrigir o rumo. As decisões estratégicas ainda são tomadas “por instinto” porque simplesmente não tem os dados para decidir factualmente.
E depois há aquele momento de pânico recorrente: a sua folha de cálculo preferida, aquela que concentra toda a sua gestão, começa a mostrar os seus limites. As fórmulas já não acompanham, os dados estão espalhados entre quinze ficheiros diferentes e, de cada vez que um colaborador a abre, reza para que não estrague tudo.
As estatísticas sobre as PME são alarmantes: 66% delas encontram dificuldades financeiras importantes, muitas vezes ligadas a uma gestão deficiente. Em contrapartida, as empresas que implementaram uma gestão estruturada apresentam margens operacionais superiores de 30 a 50% às suas concorrentes. Não é que sejam melhores comercialmente. É que sabem exatamente onde ganham e onde perdem dinheiro e ajustam em conformidade.
Como ultrapassar a barreira?
A passagem para uma gestão estruturada começa por identificar os seus cinco a dez indicadores realmente críticos. Não cinquenta métricas inúteis que afogam o essencial, mas os poucos números que lhe dizem se está ou não no bom caminho:
- Volume de negócios mensal e previsional
- Rentabilidade por projeto e por cliente
- Taxa de ocupação das suas equipas
- Tesouraria previsional a 3 meses
- Prazo de pagamento dos clientes
- Custo de aquisição de cliente
Em seguida, é preciso poder acompanhar estes indicadores EM TEMPO REAL. Não em D+60 quando as contas são finalmente fechadas. Em tempo real. Isso implica ligar os seus dados, automatizar os relatórios, construir dashboards que se atualizam automaticamente. E, sobretudo, instalar uma disciplina de gestão: um momento semanal onde analisa os seus números, identifica os desvios e decide as ações corretivas.
Esta transformação é radical. Passa de uma gestão intuitiva para uma gestão orientada por dados. As suas decisões já não se baseiam em impressões, mas em factos. Identifica os projetos que estão a desviar-se antes que prejudiquem a sua rentabilidade. Deteta os clientes que puxam sistematicamente a corda. Ajusta os seus preços em função de dados reais em vez de suposições.
O resultado? Sabe exatamente onde está, a qualquer momento. As más surpresas no final do ano desaparecem. Finalmente, gere a sua agência em vez de a sofrer.
RUTURA 4: O recrutamento anárquico
O princípio: de “contratamos quem encontramos” a “atraímos e retemos os melhores”
Conhece a história. Um colaborador anuncia a sua saída em três semanas. Pânico a bordo. Divulga um anúncio com urgência, recebe quinze CV, dos quais três são aceitáveis, faz três entrevistas rápidas entre duas reuniões com clientes e contrata o “menos mau” cruzando os dedos para que tudo corra bem.
O novo chega. Ninguém tem realmente tempo para se ocupar dele. Dão-lhe um computador, apresentam-lhe vagamente a equipa e esperam que se desenrasque. Três meses mais tarde, ou sobreviveu e agarrou-se apesar do percurso de obstáculos, ou já está à procura de outro sítio. Neste último caso, está de volta ao início.
Resultado? Uma taxa de rotatividade que explode. 50% de saídas no primeiro ano não é raro nas agências que não estruturam o seu recrutamento e a sua integração. E, entretanto, tem dificuldade em atrair os verdadeiros bons perfis, aqueles que têm escolha e que analisam os sinais de uma organização profissional.
Os números são claros: 52% das pequenas e médias empresas citam a qualidade do recrutamento como o seu desafio número um. Mais problemático ainda, cada mau recrutamento custa-lhe entre 30 e 50% do salário anual do posto em questão. Pegue num perfil a 40 mil euros: um recrutamento falhado são 12 a 20 mil euros que se perdem entre o tempo de pesquisa, a integração abortada, a diminuição da produtividade e o novo recrutamento a lançar.
Como ultrapassar a barreira?
A transição começa por estruturar o recrutamento. Isso não significa tornar-se rígido ou corporativo, mas simplesmente profissionalizar o processo. Definir claramente o perfil procurado antes de divulgar o anúncio. Implementar um processo de recrutamento coerente com várias etapas que permitam realmente avaliar as competências E a adequação cultural. Formar os vossos gestores para conduzir entrevistas eficazes em vez de conversas informais.
Em seguida, vem o onboarding, este parente pobre da maioria das agências. As pesquisas mostram: os três primeiros meses de um colaborador determinam se ele fica ou se vai embora. Um onboarding estruturado pode reduzir a rotatividade de 25% e aumentar a produtividade de 11% logo nos primeiros meses. Concretamente, isso significa:
- Um percurso de integração previsto com antecedência em 90 dias
- Um binómio de referência que acompanha o novo no dia a dia
- Pontos regulares de acompanhamento para ajustar rapidamente
- Uma verdadeira formação nas ferramentas e métodos da agência
Além do recrutamento, é preciso pensar na retenção. Os seus melhores colaboradores têm opções. Se ficam consigo, não é por defeito, mas porque encontram o que procuram. Definir percursos de evolução claros, mesmo numa estrutura de 30 pessoas, é possível. Mostrar que a progressão de competências é valorizada. Criar oportunidades de progressão, mesmo laterais.
Por fim, trabalhar a sua marca empregadora. Nesta fase, não precisa de campanhas de marketing sofisticadas. Apenas de coerência: os seus colaboradores atuais estão orgulhosos de trabalhar consigo? Falam positivamente sobre isso à sua volta? A sua cultura de empresa é suficientemente distinta para atrair os perfis que pretende?
O resultado é uma capacidade de atrair os bons perfis, de os integrar eficazmente e de os manter tempo suficiente para rentabilizar o investimento. Sai do círculo vicioso do recrutamento permanente para entrar num círculo virtuoso onde as suas equipas se estabilizam e progridem em competências.
RUTURA 5: A especialização das funções
O princípio: de “canivete suíço” a “especialista”
No início, era simples. Toda a gente fazia um pouco de tudo. Os seus colaboradores jonglavam entre a prospeção, a produção, o acompanhamento do cliente, a faturação. Esta polivalência era até um orgulho: “Cá em casa, não há silos, somos todos terreno!”
Só que, com 30 pessoas, este modelo começa a mostrar os seus limites. As suas equipas fazem um pouco de tudo, mas nada realmente bem. A qualidade de serviço vai-se erodindo progressivamente. Perde concursos face a agências mais estruturadas que podem mobilizar verdadeiros especialistas em cada assunto. E, sobretudo, sente que esta polivalência forçada impede os seus colaboradores de realmente se destacarem em alguma coisa.
Os dados são formais: as agências que estruturaram as suas funções e criaram polos de especialização apresentam uma produtividade superior de 40% às que mantêm um modelo generalista. Não é que trabalhem mais horas. É que são mais eficazes em cada tarefa porque cada um se especializou no seu domínio.
A partir de 20 pessoas, a polivalência torna-se um entrave em vez de uma mais-valia. Os seus comerciais que também gerem a produção não fazem nem uma coisa nem outra corretamente. Os seus consultores que também têm de prospectar detestam esta parte do trabalho e negligenciam-na. Resultado: toda a gente está frustrada e com um desempenho inferior.
Como ultrapassar a barreira?
A mudança exige identificar as grandes funções a separar. Comercial versus produção, obviamente. Mas também gestão de projeto versus execução. Desenvolvimento de negócios versus gestão de clientes. Operações versus funções de apoio. O objetivo não é criar castas herméticas, mas permitir que cada um desenvolva uma verdadeira especialização no seu domínio.
Concretamente, isso significa criar polos de especialização:
- Um polo comercial com perfis que passam o seu tempo a prospectar, a fazer pitch, a negociar
- Um polo de produção com especialistas que se destacam na sua disciplina
- Um polo de gestão que garante que tudo corre bem em termos de planeamento, orçamento, qualidade
- Funções de apoio que gerem o administrativo, os RH, a contabilidade sem prejudicar os operacionais
Esta especialização implica também rever os seus recrutamentos. Já não se pode contentar com perfis juniores polivalentes. Precisa de começar a atrair perfis mais seniores, com uma verdadeira especialização setorial ou funcional. Pessoas que tragam um know-how específico que não tem internamente.
A transição é delicada. Alguns colaboradores históricos, habituados a fazer tudo, podem encarar esta especialização como uma despromoção. Daí a importância de acompanhar a transformação: explicar por que esta evolução é necessária, envolver as equipas na definição dos novos perímetros, formar cada um nas suas novas responsabilidades.
O resultado? Cada um destaca-se no seu domínio em vez de ser medíocre em tudo. A qualidade de serviço sobe de nível. Os clientes sentem-no imediatamente. E os seus colaboradores, libertos de tarefas que não gostavam, podem finalmente concentrar-se no que fazem de melhor.
RUPTURA 6: A cultura empresarial que se dilui
O princípio: de “conhecemo-nos todos” para “partilhamos valores”
Lembra-se das suas dez primeiras contratações? Todas foram escolhidas tanto pela sua adequação cultural como pelas suas competências. Passavam tempo juntos, não apenas no escritório. Havia aquele “espírito de casa” palpável, aquela maneira comum de abordar os problemas, aquela cumplicidade que fazia com que nos entendêssemos nas entrelinhas.
Com 35 pessoas, algo se quebrou. Os novos não captam realmente o ADN da agência. Os valores que eram consensuais no início tornaram-se vagos. Começam a formar-se clãs entre os antigos e os recentes, entre as diferentes equipas. O ambiente já não é o mesmo e não sabe bem porquê nem como remediar a situação.
As estatísticas são implacáveis: entre 10 e 50 pessoas, o compromisso dos colaboradores diminui, em média, 11%. Não é que sejam menos competentes ou menos motivados individualmente. É que o vínculo que os ligava à empresa se distendeu. Em contrapartida, as empresas que mantêm uma cultura forte apresentam uma taxa de retenção superior em 57% à média.
O que acontece é que a cultura implícita já não funciona. Com 10 pessoas, todos foram socializados diretamente por si, o fundador. Cada um tinha integrado naturalmente a maneira de fazer, as prioridades, os valores. Mas com 30, os novos são integrados por outros colaboradores que, eles próprios, têm a sua própria interpretação da cultura empresarial. A mensagem dilui-se, deforma-se, perde-se.
Como ultrapassar a barreira?
A mudança começa por formalizar os seus valores. E atenção, não é para inventar tretas corporativas genéricas. Princípios acionáveis reais que descrevem como toma as suas decisões no dia a dia. Por exemplo:
- “Privilegiamos a qualidade do produto final à rentabilidade a curto prazo”
- “Dizemos as coisas na cara em vez de fazermos política”
- “Testamos rapidamente em vez de planear durante muito tempo”
Em seguida, instalar rituais empresariais que incarnem esses valores. Pode ser um almoço mensal onde toda a agência se encontra. Retrospetivas trimestrais onde se celebram os sucessos e se aprende com os fracassos. Momentos informais onde as diferentes equipas se misturam. O importante é criar ocasiões regulares onde a cultura comum se reforça.
A comunicação torna-se também crucial. Com 10 pessoas, todos sabiam naturalmente para onde a agência se dirigia. Com 30 pessoas, é preciso comunicar explicitamente e regularmente sobre a visão, os objetivos, as grandes decisões. Não e-mails corporativos impessoais, mas momentos de troca autênticos onde o dirigente partilha o que tem em mente.
Por fim, envolver as equipas nas decisões importantes. Quanto mais a agência cresce, mais forte é a tentação de decidir a partir da direção. Só que esta verticalidade mata o compromisso. Os colaboradores precisam de sentir que influenciam as orientações, que são consultados, que se tem em conta a sua opinião. Isso não significa decidir tudo em assembleia geral, mas criar espaços de coconstrução sobre os temas que lhes dizem respeito.
O resultado é que todos continuam a remar no mesmo sentido. O ADN da agência permanece intacto mesmo ao crescer. Os novos compreendem rapidamente como funciona aqui e o que se espera deles. Os antigos não têm a impressão de trair o espírito dos começos. E você, o dirigente, pode finalmente dormir descansado sabendo que a cultura é suficientemente sólida para sobreviver sem si.
Antecipar em vez de sofrer
Estas seis ruturas, vai vivê-las. É matemática. Não é uma questão de “se” mas de “quando” e “como”. Todas as agências que ultrapassam a barreira das 10 a 50 pessoas atravessam estas etapas. A diferença entre as que sobrevivem e as que quebram o seu crescimento resume-se a uma palavra: antecipação.
A armadilha clássica é esperar estar no limite para reagir. Diz a si mesmo que vai aguentar mais um pouco, que verá quando for realmente necessário, que não tem tempo para se sentar para estruturar. E depois, um dia, é a crise. Uma partida fundamental que desestabiliza toda a organização. Um projeto que descarrila e afunda a sua rentabilidade anual. Uma equipa que já não se fala. Um cliente estratégico perdido porque a qualidade já não estava à altura.
Nesse momento, está em modo bombeiro. Anda a correr contra o tempo. Gere a urgência em vez de construir o futuro. E perde meses, por vezes anos, a recuperar o atraso estrutural que poderia ter antecipado.
Saiba mais neste webinar:
As perguntas que deve colocar a si mesmo agora:
- Em que rutura estou a tropeçar?
- Qual é a próxima nos seis meses seguintes?
- O que posso implementar JÁ para a preparar?
Crescer é aceitar mudar. A sua agência de 50 pessoas não se parecerá com a de 10. E é normal. O desafio? Estruturar sem burocratizar. Profissionalizar sem matar a alma. Passar do artesanato à indústria sem perder a excelência.
Porque, no fundo, estas seis ruturas não são obstáculos. São barreiras. Portas a transpor para passar ao nível seguinte. E do outro lado? Uma agência que funciona sem o esgotar, equipas alinhadas que têm um bom desempenho, um crescimento controlado que já não o assusta.
Vamos lá, mãos à obra.
Ficou a pensar nestas questões?
01 Como saber que me tornei o gargalo?
Sinais típicos: validações que se acumulam “na minha secretária”, decisões lentas, equipas em espera, reuniões onde tudo volta para mim. O remédio: delegar perímetros de decisão claros, formar 2–3 primeiros gestores, instaurar a regra do “80% basta” (valido apenas o crítico/estratégico) e fixar um ritual de arbitragem semanal.
02 Como estruturar a gestão sem cair na burocracia?
Um organograma simples (quem faz o quê/quem decide o quê).
Fichas de funções & responsabilidades (áreas de autonomia + escalada).
3 rituais: weekly de equipa (operacional), CODIR mensal (prioridades), retro trimestral (aprendizagens).
Um circuito de decisão explícito (informados/consultados/decide/executa).
03 Que indicadores seguir para sair da gestão “ao feeling”?
O “mínimo vital”: CA mensal & previsão, margem por projeto/cliente, taxa de ocupação, tesouraria a 3 meses, DSO/prazos de pagamento, CAC. Coloque-os num dashboard em tempo real, veja-os todas as semanas e ligue cada desvio a uma ação corretiva datada.
04 Como parar a contratação em pânico (e reduzir a rotatividade)?
Scorecard por cargo (competências + adequação cultural) antes de abrir a pesquisa.
Percurso de entrevista padronizado (avaliações comparáveis).
Onboarding de 90 dias (objetivos, par, pontos de acompanhamento).
Aumento de competências & perspetivas visíveis desde o início.
Trabalhar a marca empregadora (coerência interna, testemunhos, rituais de equipa).
05 Quando passar de “canivetes suíços” para polos de especialização — e como explicar isso à equipa?
Assim que a qualidade e a velocidade se degradam ou que os perfis “fazem um pouco de tudo”. Crie polos (comercial/produção/gestão/apoios), defina interfaces & SLA internos, ofereça percursos de evolução (laterais & verticais) e acompanhe a transição (formação, comunicação sobre o “porquê agora”).
Objetivo: excelência por especialização, sem criar silos.
